随着制造业的兴起，发展而来的供应链管理，在房地产金融特性的影响逐渐减弱之后，显得尤为值得我们深入研究和借鉴。供应链的竞争力以及供应链管理的质量，这两者直接影响到房地产企业的成本控制能力和盈利能力。
一、什么是供应链管理
供应链管理并非仅限于对供应商的管理，亦非单纯的供应活动，而是通过整合产品流动、信息流动以及资金流动，以最低的成本投入，为客户创造最大的价值。在内容上，它包括了采购、运营以及物流这三个关键的管理领域。
图1-1供应链管理“三流”
质量、供货、成本在供应链管理中均扮演关键角色，然而，无论是传统采购模式还是当前的全面供应链管理，降低成本始终是核心目标。具体而言，供应链降本可概括为“供应链降本三台阶”，包括：通过谈判实现价格下降、实施精益生产和流程优化、以及运用价值工程/价值分析（VA/VE）。
图1-2供应链降本三台阶
相对而言，在房地产领域，全流程的成本管控同样关键，设计环节便决定了超过七成的建筑安装费用。鉴于房地产行业本质上是资源整合的，超过七成的产品成本来源于供应商。因此，如何将这两个超过七成的要素有效结合，以实现成本降低，正是我们采购人员当前亟需深入思考和提升能力的所在。
图1-3 成本控制曲线
二、第一台阶：谈判降本
谈判降低成本是我们最为熟悉且普遍采用的手段。在公司中，我们时常目睹采购人员为了争取更优惠的价格，采取各式各样的策略，有时甚至与供应商在会议室激烈争论，面红耳赤。事实上，在原价中存在较多虚高成分的情况下，这种方法往往能取得显著成效。在市场日益透明化、竞争日益激烈以及招投标管理日益规范的大背景下，我们已成功获取了供应商颇具竞争力的报价。然而，在这样的前提下，仅通过谈判手段来进一步降低报价，恐怕难以取得显著成效。
如图1-2所示，这一阶段的成本降低幅度最多仅为10%左右，这主要是因为众多行业供应商的常规利润水平也大致在10%上下。在这种背景下，进行成本谈判实际上是在进行利润的重新分配房地产招标降本，即价格每下降2%，利润就会相应减少2%，供应商最多只能放弃全部利润，以实现收支相抵。实际上，我们亦深知，对于一家房地产企业而言，我们所签订的合同中包含诸多承担风险的条款，诸如原材料价格上涨、人工成本上升的风险，以及甲方设计方案或工期调整所带来的不确定性等。若供应商将所有利润让渡，那么极有可能面临亏损的局面。
即便谈判降低成本只是利润的重新分配，其效果并不显著，这并不意味着我们可以对谈判降低成本视而不见。我们仍有许多领域需要改进。正如之前所述，你必须保证所获得的价格是具有市场竞争力的。因此，我认为我们有必要在以下几个领域进行提升。
实施有效的品类管理与采购战略，需综合考虑各品类内部需求与外部供应市场的具体状况，对既定策略的导向、年度管理指标以及执行方案进行深入分析。在此过程中，可借鉴波特“五力”分析框架（见图2-1）以及科尔尼采购博弈矩阵（见图2-2）。
提升源头追踪能力至关重要，因为选择往往比管理更为关键。若起初未能觅得具备竞争力的供应商，不仅价格谈判难以达成，而且供应稳定性与产品质量也将面临风险。寻源途径多样，包括内部推荐、行业内的典范以及采购平台等。
通过整合需求并实施集中采购，我们可以进行成本谈判以实现降低成本的目的。一方面，供应商在制造产品时需承担固定的和可变的生产成本，而通过扩大规模，可以有效地减少固定成本的分摊；另一方面，增加采购量能够提升供应商对我们需求的重视程度。
4、我们应关注价格对比分析，这样不仅能发现其中的不同与不足，而且可以迅速掌握市场价格波动的动态。
提升采购人员综合素质，涉及两方面能力，一是谈判策略的掌握，二是专业技能的提升。
图2-1波特 “五力”模型
图2-2科尔尼采购博弈棋盘
三、第二台阶：精益生产及流程优化
通过实施精益生产以及不断优化生产和交易流程，我们能够有效减少生产周期，降低人力和设备投入，同时有效管理变动因素，提升产品质量，减少资源浪费。相较于通过谈判来降低成本，对生产流程和交易流程的优化工作更为复杂和挑战性。
精益生产源自日本丰田汽车公司，它是一种独特的管理模式。其中，“精”代表的是“精简而不失品质”，意味着在恰当的时刻，仅投入必需的生产资源，以此杜绝一切多余的浪费。“益”则强调“效益”，指的是每一项投入都应带来相应的回报，否则就会造成资源的浪费。精益生产模式以客户需求为导向，致力于消除浪费并不断优化，旨在通过最少的资源投入，显著提升企业的成本效益和运营效率。
丰田公司认为，那些无法为顾客提供价值的行动均属于浪费行为，并且已识别出企业在生产过程中存在的七种主要浪费类型：包括生产过剩、现场等待时间、多余运输、过度或不当处理、库存积压、不必要的搬运以及产品缺陷。公司致力于通过不断精简和优化新产品研发、生产制造和订单处理这三大关键流程，旨在削减所有非增值环节。如图3-1。
图3-1 价值系统中的浪费情形
在丰田管理模式的基础上，房地产行业同样进行了深入的研究与优化。例如，关于项目流程和交叉施工的管理，各家公司拥有各自的叫法和体系，如万科的“5+2+X”模式、旭辉的5432模式等，具体可参考图3-2。与一般施工方法相较，穿插施工明显减少了施工所需的时间，这一减少直接导致了对设备使用及管理人员的成本节约；对于现房销售的项目来说，这种节约更是显著，能够节省数千万元的财务开支。详见图3-3。
图3-2 旭辉建造2.0体系模型
图3-3 33F高层批量精装工期对比
众多房产企业目前都倡导“一次到位、精益求精”的理念，这实际上是一种有效减少浪费、剔除不必要开支的手段。以旭辉集团的5432体系为例，其中的“5”代表铝模板、爬架、全混凝土外墙、陶粒隔墙板以及预制楼梯这五种施工工艺。铝模板的应用提高了建筑结构的精确度，使得无需或仅需少量抹灰即可，同时降低了后期因空鼓和开裂引起的质量投诉，而全混凝土外墙的设计则有效减少了外墙渗漏的风险。此类一次性成型、降低后期维护的工艺，无疑是有效减少资源浪费的最佳途径。或许有人会疑问，采用这些新型工艺，难道不会导致成本上升吗？在先前推广“绿色建造体系”期间，我们经过多次计算得出，采用这些工艺所带来的成本增加，与减少抹灰和提升施工效率所带来的节约相比房地产招标降本，整体成本并未上升，甚至若考虑到后期维修费用，整体成本还有所降低。
在生产流程得到改进的同时，交易流程的改进往往有更大的提升空间。我们时常遇到这样的情形：一个项目需要400扇入户门，分两次进行订购，第一次订购了200扇，并准时送达，然而项目却迟迟未能收到第二批的200扇门。随后，项目方以集采单位不配合为由，向集团成本采购中心提出了协调请求。然而，在协调过程中，我们惊悉第二批入户门实际上并未进行订购。自然，为了实现与该集采单位的长期协作，他们不得不加班加点以迎合项目所需，这无疑会导致成本的增加。同时，另一项目通知要求收纳单位在五月开始安装，然而收纳单位直至十月仍未进场，导致生产完成的柜子堆放在仓库中长达五个月，不仅库存量上升，仓储费用也随之攀升。这些额外产生的费用必将反映在成本之中，无论是当前还是将来。
这或许正是众多企业当前面临的情形，暴露出它们在信息技术应用上的不足，交易流程显得较为原始，这样的状况自然会对工作效率和成本产生负面影响。因此，对信息化的提升变得尤为关键。我们曾计划对采购信息化平台进行优化升级，意图通过整合计划管理、采购招标、订单处理、货物验收、支付流程、供应商关系以及数据分析等环节，构建一个完整的供应链管理体系。然而，受限于资金问题，这一计划不得不暂时搁置。
在第二阶段的成本降低工作中，采购人员需掌握生产工艺的相关知识，并且要具备跨部门协调的出色能力。此外，他们还需关注计划制定，降低不确定性，确保公司内外信息流通无阻，尽量减少给供应商带来的额外困扰。在这一阶段，成本降低的幅度大约会影响到产品成本的20%左右。
四、第三台阶：价值工程/价值分析(VA/VE)及设计优化
VAVE旨在通过集体智慧与有组织的活动，以产品或作业的功能分析为关键，追求以最低的寿命周期成本（亦即最低的总成本）来满足产品或作业所需的基本功能，进而提升其价值。VAVE的价值理论可以表示为V=F/C，其中V代表价值（Value）、F代表功能（Function）、C代表寿命周期成本（Cost）。提高价值的途径有五种，即F与C的关系。
房地产企业若实施VAVE策略，能依托全体员工及供应商的共同努力，对经营成本进行全面的价值观分析，推崇细致入微的设计理念，强化成本控制意识，鼓励创新思维，打破传统束缚，挖掘、积累并推广有效的价值创造方法，从而降低经营成本，增强公司的盈利水平和产品市场竞争力。因此，对VAVE而言，尽早实施是最佳选择，越靠近起始阶段越佳，而且实现这一目标需要多个部门的紧密协作，以确保工作的高效完成。详情请参考图4-1。
文章伊始便指出，在房地产开发过程中，设计阶段对建筑安装成本的确定起着决定性作用，其占比超过七成。同时，超过七成的产品成本则源自于供应商。因此，在降低成本的过程中，设计环节的优化以及供应商的积极参与显得尤为关键。
图4-1作用及相关职能
在房地产领域，常见现象是，营销部门追求快速销售，往往倾向于选择配置越丰富越佳；而设计部门为了追求视觉效果，则倾向于采用高品质的建材。因此，降本增效并非仅涉及成本控制与采购环节，设计优化亦非单一设计职能所能涵盖，我们需从企业整体出发，自上而下地全面推广。首先，必须建立相应的绩效与奖惩体系；我们曾将VAVE的目标细化，分为设计占比40%，工程占比20%，成本采购占比30%，并在绩效评估中预留了约5-10%的评分权重。另外，对于实施VAVE提案的个人，我们还设置了现金奖励，旨在从组织整体绩效和个人激励两个层面激发员工的积极性和关注度。
设计优化以降低成本为核心，关键在于简化复杂程度，而实现这一目标的最有效途径是推行标准化。标准化不仅有助于实现集中采购，增强谈判优势，还能有效减少库存积压和产品报废。例如，摩托罗拉手机电池种类从百余种精简至五种，螺丝钉的标准化亦是另一例证。此类设计优化不仅有助于规模生产降低成本，还为自动化和智能化生产奠定了基础。我们同样有这样的感受，过去每款手机的充电器都不尽相同，想要借到一款相同的充电器实属不易；而现在，充电器已经统一为三种接口，这也为充电宝的普及提供了便利。
房地产市场亦然，统一的产品配置便于模仿与传播，从而提升工作效率与沟通效能；规范的操作流程能加速招标进程并降低变更；统一的标准部件有助于采购与议价。此类标准化举措，更是设计、营销、工程与采购等相关部门协同努力的结果。
设计改进必须与施工技术相融合，否则实施后的优化效果将大幅降低，甚至可能无法实施。以节省成本为目的的设计，若将同一层的梁和板设计成不同型号的混凝土，而实际施工中梁板通常是一起浇筑的，若分开浇筑，不仅施工过程会变得复杂，还可能带来质量隐患，这种设计优化最终并不能真正达到节省成本的目的。
鉴于我们超过七成的产品成本来源于供应商，故而在初期阶段，我们便可以邀请供货方加入，将供应商的生产技术和产品设计相互融合，以促进更深层次的成本削减。例如在收纳产品的集采过程中，我们与采购方共同对选材和生产工艺进行了改进，一方面针对PVC覆膜的颜色，采购方提供了他们最常使用的十种色卡，我们随后便从这十种色卡中挑选；另一方面，针对柜体的尺寸和分割，我们也采纳了采购方的意见，从他们加工过程中损耗最小的角度进行了设计优化，通过这些改进，该单位在新的采购周期内实现了6%的成本降低，同时样板房的配合响应速度也得到了提升。
降本的第三个阶段相较于前两个阶段难度更大，其关键在于它要求公司全体员工以及供应商共同协作以实现成本降低。由于不同职能部门的专业性、意识水平以及绩效表现存在显著差异，因此实现这种协同合作显得尤为艰巨。因此，公司自上而下地推动固然重要，但采购部门的作用同样不可小觑，它是供应链中连接内外部的桥梁，也是信息汇聚的核心。采购人员需提升领导能力，积极推动各部门间的协作。
五、总结
万科“黑铁时代”的传闻四起，众多房地产企业纷纷倡导“提升质量、降低成本、提高效率”，然而，不论是在调整组织结构还是实施精细化管理的过程中，“降低成本”始终是讨论的焦点。对标制造业“供应链成本降低三阶段”的经验与学习，我们更应深刻理解，运用价值工程削减由设计环节确定的成本，其效果远胜于通过谈判降低成本，同时，降低成本是全体员工共同参与的过程，绝非单一职能部门的职责。
在采购的角色中，必须担当起降低供应链成本中的领导者和桥梁角色，因为内部而言，无人能及你对行业信息的掌握；外部而言，亦无人能如你般深刻理解企业现状。此外，采购还需主动思考如何将外部供应商的专业技能转化为公司实力，以此提升公司的增值服务，并使之成为公司的核心竞争力。
