房地产公司
人力资源管理与发展
如果你有非凡的成就，就必须对待非凡的人。 所以，首先要有不平凡的人，然后才会发生不平凡的事，最后才会做出不平凡的业绩。
本文是我博士期间的人力资源管理作业，与大家分享。
- 题词
发展是第一要务，人才是第一资源。 人力资源对于企业的发展始终起着极其关键的作用。 人力资源是企业的基础支撑房地产开发企业人力资源管理实务，是企业进步的主导力量。 鉴于本人的研究方向和职业经历，本文主要研究房地产企业人力资源管理与开发。
在中国房地产行业快速发展的黄金阶段，规模扩张是企业管理的核心，企业内部的人力资源管理和开发还不是很精细和完善。 随着房地产行业逐步进入转型阶段，房地产企业对人才的需求也发生了相应的变化。 企业人力资源管理和开发也面临重大挑战。 本文从我国房地产企业人力资源现状出发，对“人才从哪里来、如何使用、如何留住”三个关键问题进行了探讨和分析。
一
房地产企业人力资源的内涵及特点
在当前的企业竞争中，人才是企业的核心资源。 拥有并维持一支合格的管理人员和员工队伍是企业管理体系高效运行的关键。 现代人力资源管理以科学发展观为指导，运用科学、系统的管理理念、专业技术、操作工具和方法，对人力资源进行有效的规划、获取、利用、激励、维护和发展，并提高或改善人力资源。所有员工。 工作行为、认知态度和绩效结果，确保人员适当匹配、人尽其才，保证企业总体经营目标的实现[1-4]。
目前，我国房地产企业已发展成为资金密集型和人才密集型的综合性企业。 其人力资源具有人才层次丰富、人才年龄结构年轻化、人员流动性大、专业经验相对较低等突出特点。
（一）丰富的人才层次
随着我国房地产行业产业链重组、企业跨区域扩张、企业转型升级等因素影响，房地产企业也从人员密集型向人才密集型转变。 企业所需人才结构不断优化，员工受教育程度不断提高。 。 房地产企业内部组织结构庞大。 按职能部门业务类型划分，主要包括投资线、营销线、设计线、工程人员和行政线。 从组织层面，将各条线人员划分为职能领导。 、部分主管、经理、普通员工等； 但人员属性最基本的分类无非就是三类：管理人员、技术人员、普通员工。 进一步细分如表1所示。目前中国房地产企业的人才主要类型分为领导人才、核心人才、通用人才和管理培训生人才。 以上四类人才在房地产企业的不同层面得到丰富。 以通用型人才和管培生人才为基础，以核心人才为骨干房地产开发企业人力资源管理实务，领导力人才为引领，共同打造房地产企业的人才金字塔。 在整个企业内部人才结构相对稳定的前提下，将基础员工轮换为核心员工，以保持人才梯队的活力。
（二）人才年龄结构趋年轻化。
与其他传统制造业相比，房地产业发展时间较短，属于我国改革开放后兴起的服务业范畴。 猎聘网发布的《2018房地产行业人才报告》显示，房地产企业中25-30岁的年轻人才占比最高，占比33.25%； 35岁以下中青年人才占比70%左右，40岁以上人才占比70%左右。 所占比例仅为13%。 房地产企业人才年轻化的特点，一方面适应行业发展年限较短的外部条件，另一方面适应企业内部年龄限制的特殊要求。 这一特点和人才年轻化的趋势将在房地产企业未来的发展中进一步发展。 强调。
（3）人员专业经验相对较少。
如上所述，宏观层面受行业发展年限影响，所有人员的工作经验都比较短。 具体到企业微观层面，在过去20年的快速发展阶段，内部管理模式大多粗放，企业内部分工不明确。 近年来，随着房地产行业精细化管理的不断加强，企业内部分工日益清晰，新增了许多细分功能线。 新增的功能线仍处于开发初期。 行业内外缺乏可供借鉴的经验。 线路的专业标准还在摸索中，因此从业人员的专业经验也比较薄弱。
(4)人员流动性大。
近年来，房地产企业采取“高周转”的开发管理方式。 项目的高周转迫使员工提高工作效率和任务量。 企业运营质量和效率的压力迫使员工实现绩效指标。 在高强度工作压力、高标准绩效要求、高薪酬激励的综合条件下，房地产行业具有极高的人才流动性。 业绩突出的人才很容易被其他公司更高的薪酬待遇吸引而主动离职，而业绩不佳的人才则因公司内部的绩效考核机制而被迫离职。 虽然宏观层面各大企业人才结构相对稳定，但微观层面人员变动较多、流动性较大。
2、人力资源管理与开发存在的问题
行业的快速发展伴随着企业规模的不断扩大，企业的跨区域经营依赖于人才招聘的支持。 近年来，中国房地产行业的“马太效应”愈演愈烈。 龙头企业规模持续以惊人的速度扩张。 跨区域、多层次、多项目的业务结构给企业的人力资源管理和开发带来了挑战。 这是一个巨大的挑战，在人才供给、人才利用、人才培养等方面都存在突出问题[5]。
（一）人才供给与房地产企业需求不匹配。 问题分为两个方面：供给数量和供给质量。
一方面，专业人才供给与业务量增长不匹配。 当前房地产企业的扩张包括跨区域扩张和区域深耕两种模式，但这两种模式都依赖于人才梯队的及时招募。 中西部地区是企业跨区域扩张的主战场，面临着市场广阔但人才总量不足的棘手问题； 东部地区经济线路适合区域深耕，面临行业人才增量供给不足的问题。 另一方面，人才供给质量与企业需求不匹配。 房地产企业在快速发展阶段招聘的人员专业知识和综合素质不高。 短期的人员扩张导致专业人才和高素质人才流失。 企业精细化发展日益需要高层次人才，人才供给质量与业务需求不匹配的矛盾日益突出。
（2）内部员工对企业文化和价值观缺乏认同。
一方面，一些房地产企业缺乏有吸引力、有归属感的企业文化和企业价值观。 企业实现可持续发展的支撑是人才贡献的可持续性，这取决于人才对企业的认可和肯定。 企业文化和价值观是企业与员工个人之间的情感纽带。 它们也是增强员工对公司了解的有效途径。 他们还可以通过对公司文化和价值观的认同来识别与公司更契合的人才。 然而，一些房地产企业只注重短期的业务增长，忽视了企业文化和价值观的创造和建设，更谈不上内部员工的认可。 另一方面，不少房地产企业缺乏正确的人才理念。 人力资源管理未能贴近人才，未能预估人才的综合发展需求，仅依靠物质激励，用高薪引进人才却忽视了员工自身的长远发展需求，未能融入企业房地产企业文化建设不完善，导致人才无法投身房地产企业。 中间。 房地产企业长期缺乏，难以形成一种“精神”财富，难以提高企业凝聚力，从而阻碍企业的长远发展[6]。
（三）企业缺乏完善的培训、考核和激励机制。
一方面，一些房地产企业对员工的培训相对较少，管理者与员工之间的沟通不畅，无法为员工的职业生涯规划提供坚定的支持，未能将员工纳入公司的人才培养体系。 企业注重眼前利益的短视行为，会导致员工产生抵触情绪，影响工作积极性。 这将影响企业的整体绩效水平，设定的绩效考核指标将无法有效发挥作用。 此外，相应的评估也存在一定的随意性，一些难以量化的评估主观性较强，可信度和公平性容易受到质疑。 另一方面，一些房地产企业缺乏完善、合理的激励机制。 客观、科学、执行有力的激励机制是公司对员工发展的保障，也是对员工成长的承诺。
①一些房地产企业的薪酬和激励制度设计不太合理，未能客观反映通用型人才的工作量和工作完成状况。 绩效优秀的员工未能得到及时的精神和物质激励，绩效不佳的员工未能得到及时、适当的精神和物质激励。 没有相应的处罚或薪资调整。
②对于一些需求较高的中高层员工，缺乏相应的精神激励和发展激励。 单纯的薪酬无法满足核心人才和领导人才的需求。 更好的职业发展机会是动力。 目前，一些企业缺乏相应的晋升渠道和激励机制来匹配中高层人才的需求。
三
人力资源管理和发展存在促进举措
中国房地产业的发展即将进入“镀金时代”。 房地产企业正在告别粗放式开发，拥抱精细化管理新模式。 针对上述房地产企业人力资源管理和开发中存在的不足，企业必须努力强化管理的战略定位，完善人力资源管理的相关制度。 具体来说，我们要做好以下几方面工作：
（一）人才外部招聘和内部培养相结合。
房地产企业如果不补充人才队伍，就无法实现组织和业绩的扩张和成长。 鉴于房地产人才市场储备有限的客观现实，房地产企业应在外部人才招聘与内部人才发现之间取得平衡。 在吸引外部有经验人才任职的同时，盘活内部人才资源，建立企业人才储备，及时提拔通用人才和管理培训生人才作为核心人才，在发挥外部人才经验和能力的同时，激发内部人才活力。人才队伍建设，进一步提高人才队伍整体效能。
（二）建立多层次、多模式的人才培养机制。
对于房地产企业来说，提高员工的基础素质和业务素质，提高人力资源素质是人力资源管理和开发的首要任务。 一是加强员工针对性培训。 在做好全员整体培养和提升的同时，选拔核心后备人才进行有针对性的培养，使符合企业发展需要的通用型人才具备核心人才相应的专业技能和管理能力，并有针对性地进行培养。培养他们成为未来企业的核心成员。 二是加大员工轮岗培训力度。 房地产企业综合性很强，不同岗位员工之间的交流也很多。 为了进一步畅通沟通渠道，提高沟通效率，应根据岗位要求制定相应的岗位轮换计划，从而提升公司内部团队内部业务往来的质量和效率，提高员工的综合业务能力，也有助于分解部门壁垒，消除工作壁垒。 三是注重管理培训生后备人才培养。 房地产企业校招管理培训生是人才梯队的重要组成部分，是企业未来发展的生力军。 对于潜力高、学习能力强的管理培训生人才，结合专业岗位，提高其综合管理能力和专项技能，努力使他们达到“一专多精”的水平，真正培养他们成为企业未来的核心人才和领导人才。 。
（三）完善引进人才、留住人才的吸引力激励措施。
一是精神激励与物质激励相结合。 将员工视为房地产企业内部的重要资本，构建员工个人与企业的“命运共同体”，在提供物质激励的同时注重更高层次的精神激励，满足员工的自我成就感，增强员工的归属感收益，并减少员工流动率。 二是采取适合不同层次员工的激励措施。 针对不同层级的员工，激励措施应相应不同，确保业绩突出的员工在公司内部“干得好、留得住、富起来”，帮助核心人才和领导人才享受公司战略带来的好处。发展红利帮助他们实现人生价值。
（四）建立公平、公正、完善的绩效考核机制。
房地产企业绩效考核机制应尊重不同业务条线任务差异较大的客观现实，科学认识并合理量化不同岗位的考核任务，避免纯粹基于数据的“一刀切”。 “绩效考核。 在以结果为导向的考核标准基础上，肯定员工的“过程绩效”，积极将员工纳入考核，充分吸纳员工意见，完善现有绩效考核机制。
结论
我国房地产企业的发展离不开人力资源的科学管理。 转型时期的房地产企业需要优秀的人力资源来为企业创造竞争优势。 加强房地产企业思想观念转变，从企业文化角度创新人力资源管理机制，更加凸显人的文化意义和文化价值，更好体现人的价值和潜力。 只有运用现代化、人性化的人力资源管理方法，将人力资源管理与企业文化建设相结合，才能真正在员工心中形成认同感，打造新时代人力资源管理新机制，使公司人力资源管理更为重要，使房地产企业在市场竞争中具有独特的竞争优势，从而为公司的长远发展提供强有力的保障，使员工个人成为公司发展的中坚力量。
参考：
[1] Delaney, JT, D. Lewin & C. Ichniowski (1989)。 美国公司的人力资源政策和实践。 美国华盛顿特区：政府印刷局。
[2] Zehir, C.、Gurol, Y.、Karaboga, T. 和 Kole, M. (2016)。 战略人力资源管理与企业绩效：创业导向的中介作用。 Procedia 社会与行为科学，235，372-381。
[3]陈胜军(2009)。 人力资源管理概述。 北京：对外经济贸易大学出版社。
[4]彭剑锋(2005)。 人力资源管理概述。 上海：复旦大学出版社。
[5] 张崇言，余超. （2013）。 浅析房地产企业人力资源管理现状及对策中国市场，000(008)，84-86。
[6] 王艳. （2014）。 浅谈新时代人力资源管理中的企业文化创新 《经济学人》(07)，229-230。
