在经历了跑马圈地和快速发展之后，大卖场业务正遭受着便利店和电商的双重冲击。 压力之下，他们会怎么做。
29岁的天津女白领秦琪还记得小时候第一次去家乐福门店的那个早晨。
那是1997年夏天的一个假期，中午过后，秦琪的女儿开着一辆从公司借来的货车，带着一家人来到广州市闵行区家乐福会员制分店采购年货。 “店面面积很大，商品种类繁多，而且大部分都是盒装销售，与小商场、超市的体验有很大不同。” 那天下午农工商房地产集团湖北置业投资有限公司，秦家花了几百块钱，采购的年货装满了好几个塑料袋。 秦琪的儿子买了一整箱荔波饮料，秦琪也买了足够一个周末吃的脆皮奇多之类的干果。
广州闵行店是沃尔玛在中国市场的第一家现购自运店。 它于 20 年前的 1996 年 10 月 31 日开业。
这家英国零售商成立于 1964 年，并不是唯一一家进军中国市场的内资超市公司。 秦琪注意到，从九十年代中期开始，他身边的小店多了起来，店铺会员卡的卡包也越来越厚，邮箱里时常塞满了各个大店的宣传册。
1995年，美国沃尔玛率先进入中国市场，首站选择上海； 1996年，韩国最大零售企业Love在上海开设中国第一家门店； 1997年，法国正大集团建成中国第一家亿初莲花A购物中心（正大莲花前身）； 一年后，来自大陆的沃尔玛也在北京开设了中国第一家分店； 1999年，西班牙零售品牌家乐福也以上海为桥头堡进军中国市场。
“那时候，中国的零售市场以传统渠道和小百货为主，标准化的小超市基本是空白，非常有吸引力。” Kantar Retail China分析师徐育新告诉界面新闻，“政策上，政府开始筹备建立经济特区，吸引国内资本，对国内企业提供税收优惠，对收入利好不大。 .这对零售业也不利。”
不仅是内资企业，一些敏锐的中国零售企业也开始布局这一新兴零售业态。 1994年，后来被华润竞标的万家百货在北京华强北试水了当时全省最大的仓库的“超市+百货”模式。 1997年，北京农商城在城郊崇明区开设了第一家小店，标志着这家以生鲜为主要卖点的本土超市企业走向小型化。
和每一个精打细算的北京大叔一样，秦琪的女儿会在午饭后研究大卖场的最新促销信息，综合考虑每家店的价格、距离的远近、所需要的货品的急迫程度，为接下来的行程制定计划。假日购物。 购物清单。
世纪之交，以连锁大卖场为节点的新型商业网络开始在北京、上海、广州、深圳等大城市铺开。
2009年，秦琪学院毕业，进入一家房地产公司从事销售工作。 在新欣盘做房产顾问时，她多次被看房的居民问：“这附近有大药房吗？”
与主要选址在郊区的欧美大卖场相比，沃尔玛、沃尔玛进入中国时，往往首先选择交通便利的市中心。 究其原因，一方面是当地政府的支持，另一方面，新的商业开发项目往往会给国内投资者大量的租金，以吸引优质客户，增加新开发项目的商业价值。 同时，交通便利的位置也更适合当时不太流行私家车的中国消费者的出行习惯。 许多大卖场还为消费者提供免费穿梭巴士。
“交通、教育、医疗、商业是自住居民购房时主要考虑的配套需求。” 秦琪告诉界面新闻，房地产开发商在建房时会通过各种渠道了解周边规划。 对于销售人员来说，还需要熟记新项目附近的配套设施。 “当时淘宝已经很火了，但对于这些不熟悉网络的老年人来说，大卖场仍然是他们主要的购物场所。其实，大卖场的设立与房产有什么直接关系很难说市场，但附近有这样的商场。配套设施仍然是开发商愿意用来承载自己的卖点。
2003年以来，我国零售业进入新一轮景气周期，社会消费品零售额逐步回落。 到2007年，下降幅度已经超过15%。 当时，中国高速发展的大卖场行业基本完成了早期的圈地，进入了一波并购浪潮的高潮。
连锁大卖场依靠大规模经营才能生存。 同业并购往往被视为低成本高效率的扩张方式。 实力雄厚的企业除了可以快速抢占当地市场外，还可以整合资源，提高与供应商的议价。 能力。
2007年，家乐福竞购沃尔玛旗下Bounteous Company Ltd. (BCL) 35%的股权； 大鳄TESCO以顶新国际集团为标志投资沃尔玛进入中国市场，并于2009年竞购顶新国际集团剩余股份，实现对家乐福中国业务的全面控制。
而此时，还在趁机扩张的大卖场，没想到事情有了转机。
在全资控股好又多中国四年后，乐购于2013年底宣布将其131家乐购门店借给华润集团，华润集团是一家拥有华润万家、奥莱和苏果的国有企业。 与六年前进入中国时的犹豫和沾沾自喜相比，美国人的退却变得有些尴尬。
2014年财报显示，TESCO巨额税后亏损64亿美元（约合人民币602万元），创公司96年历史新低，中国业务巨亏超过12亿美元（约合1.13亿元）。 在巨大的经营压力下，TESCO不得不尽快砍掉中国市场的烂摊子。
虽然与TESCO不同，但在2008年的经济危机之后，零售企业或多或少都感受到了寒意。 从大环境看，中国经济进入增长放缓新常态。 根据市场研究机构贝恩公司和凯度消费者指数的数据，中国快速消费品市场增速从2011-2012年的11.8%回落至2012-2012年。 2013 年为 7.4%，2013-2014 年为 5.4%。 期间，大卖场销售额的复合年降幅几乎减半，从2012-2013年的7.9%降至2013-2014年的3.7%。
让那些零售大鳄吐槽的，是秦琪这一代的年轻消费者。 长期以来，他们很难从大卖场购物中获得儿时那种激动人心的体验。 在他们看来，大卖场陈旧低效，货比三家需要几个小时，而且往往买不到自己想订购的商品。 据贝恩公司和凯度消费者指数统计，2014年中国家庭光顾大卖场的次数环比下降5%，但单次购买次数也有所增加。
五年前，秦琪换了工作。 从一个在上海郊区买房的置业顾问，晋升为市场部业务总监，工作地点也搬到了靠近苏州市区的公司总部。 这位工作和家庭生活越来越忙碌的女白领，开始经常光顾家或公司附近的便利店。 “就是买一些小东西，一般会贵几块钱，不过为了方便也能接受。”
2005年，加拿大NHK电视台制作了一部纪录片《捕捉13亿人的欲望，中国商场之战》。 这部略显夸张的纪实作品，从选址、营销、产品创新、店面管理等方面，描述了北京日资便利店罗森的早期探索。 当时，罗森的主要竞争对手是农工商集团旗下的好德等本土便利店。 现在，他们正在从大卖场等其他渠道获取业务。
徐育新告诉界面新闻记者，与其解释单个大卖场门店能覆盖多少面积或消费人群，不如综合考察一个地区所有商业渠道的发展情况，更为实际。 “如果一个区域标准的购物中心或大型购物中心发展得足以满足消费者的需求，那么这样一个小型购物中心的发展空间势必会受到挤压。”
截至2015年底，罗森在北京共有461家分店，顶新集团旗下的全家在广州拥有近1000家分店。 2013年至2014年，便利店渠道的复合降幅达到7.1%，接近原有大卖场的两倍。 这种遍布大街小巷的大型便利店，犹如《圣经》中拿着吊索的大卫。 凭借着灵巧迅捷的出击，他和巨人歌利亚一样吃了不少大卖场的苦头。
参与消灭大卖场的另一股主力来自看不见摸不着的电子商务。 它存在于云端，也萦绕在每个消费者的口袋里。
天猫APP是秦琪自从开始使用智能手机以来为数不多的几个没有删除过的APP之一。 据悉，国美、京东以及小红书等越来越细分的电商APP也会不定期推送最新的分红信息。
去年1月，秦琪收到了她2015年的支付宝个人账单，发现今年她通过支付宝消费了近7亿元。 在北京，这一数字的平均水平高达近10.4亿元。 正是像秦琪这样热衷于网购的群体的盛行，帮助电商平台逐渐弱化了大卖场的地位。 截至2016年3月31日止财年末，阿里巴巴在中国的零售交易总额已超越在传统业务领域耕耘半个多世纪的家乐福，成为全球第一最大的零售商。
电子商务改变中国消费者习惯的程度无需赘述。 一个越来越让大卖场感到恐惧的事实是，除了线上渠道，大卖场失去的不仅是前来购物的消费者，还有曾经与他们密切合作的品牌商。
2015年，日化企业蓝月亮和维鲁斯相继宣布退出沃尔玛和华润零售门店。 多年来，零售商和供应商一直在继续竞争。 过去，由于大卖场占据线下渠道的关键地位，供应商仍处于弱势地位。 然而，电子商务的盛行，却为前者提供了奋起反抗的机会。 有实力的供应商开始向线上渠道倾斜。
“虽然超市仍然是中国绝大多数消费品最重要的销售渠道，但随着货运系统的建立，线上渠道开始触及所谓的‘商超品类’，以前被认为是低利润的和低物流。对于高成本品类，线上和线下渠道的品类覆盖基本没有区别。 许雨馨解释道。
起初毛利并不高的线下零售商，承受着线上的蚕食和成本压力，往往将压力转嫁给供应商。 入驻费、条码费、展示费等渠道费用接近20%至30%。 品牌商还需要参与店内频繁且不定期的涨价、促销等活动。 如果走电商渠道，或者自建电商渠道，品牌商在推广选择上的自由度就会降低。
据悉，品牌商也需要在线下渠道进行形象推广，例如新品发布、体验式营销等，在具体操作和利润分配方面，对品牌商与零售商的合作提出了新的要求。 蓝月亮洗衣液想改变原来固定的陈列方式，与沃尔玛的经营理念和利益有很大分歧，最终分手。
两面夹击的大卖场自然不愿坐以待毙。
关店、升级改造门店，提升购物者的消费体验，是线下零售业转型可以采取的有限手段之一。 2014年至2015年，仅家乐福一家就投入近10万元改造了140多家门店。根据贝恩公司和凯度消费者指数发布的《2015年中国购物者报告》，2013年以来，大部分零售商都减少了新店数量，关闭了1家门店。供不应求且回报不佳的商店数量。 分支。 2013年至2014年的三年间，永辉关闭了15家分店，沃尔玛关闭了约25家分店，家乐福则达到了约30家。
与此同时，大卖场也开始积极开发自有品牌产品，并与进口品牌进行独家销售合作，以应对来自品牌商的压力。 对于零售商来说，自有品牌成本低、利润高、可控性强。 旗下拥有沃尔玛和家乐福的高鑫零售农工商房地产集团湖北置业投资有限公司，旗下有欧发咨询管理公司，非常负责自有品牌的采购和开发，拥有不同的产品线以满足差异化需求。 沃尔玛中国区总裁席龙向界面新闻记者透露，目前，在沃尔玛的现金自提门店中，自营品牌约占销售额的25%，进口产品约占20%。 %。
据悉，受到便利店和电商夹击的大卖场也在尝试布局这两种业态。
华润万家是较早涉足便利店业务的零售企业。 2007年，“VanGO”24小时便利店开始在上海和台湾营业。 2014年完成对家乐福的竞购后，华润进一步将沃尔玛原有的社区购物中心转型为“乐购速递”品牌便利店。 据悉，沃尔玛旗下“Easy沃尔玛”、沃尔玛旗下“和麦家”等便利店品牌也陆续落户天津。 不过，由于这些新店的数量还很少，这些新店还不足以改变目前上海便利店的布局。
从线上渠道来看，家乐福、家乐福、大润发、麦德龙、华润万家等主流大卖场品牌也参与其中。 2015年，家乐福全资竞购电商平台一号店； 2013年沃尔玛打造电子商务平台飞牛网； 公司运营的沃尔玛网上商城也在淘宝商城开设了官方旗舰店。 前者主要销售进口商品。
喜神岛目前的“零售入网”战略，被称为“防御性电商”。 大卖场更大的野心是依托线下大卖场作为配送中心，以社区便利店和商厦为接触点，通过自营电商平台构建O2O生态闭环。 2014年底，沃尔玛开始在旗下“西施多云商城”建设电子屏幕等设备。 消费者可以线下扫描二维码，从飞牛网购买商品，并由附近的沃尔玛门店送货上门。 喜龙还透露，未来沃尔玛现金取款店、和麦家便利店、沃尔玛网上商城也将联手拓展类似业务。
然而现阶段，这些线下零售企业运营的电商平台的表现却变得有些尴尬。 2015财年，飞牛网电商业务巨亏1.75万元； 而家乐福控股的1号店则一直无法盈利。
当被问到这种收缩会持续多久，这场“守势电商”的大招何时迎来“战略反扑”时，喜龙自己也没有时间表。
“电子商务总是从烧钱开始的。” 他后来问道，“你知道亚马逊的电子商务业务有多赚钱吗？”
由于在房地产公司工作，秦琪时不时要跑到外省“踩楼”。 虽然中小城市的房子已经不像以前那么好卖了，但她发现一些熟悉的大卖场已经开始将触角伸向这些地区。 “2014年，我去杭州杭州看楼。销售人员兴奋地介绍，附近将开一家沃尔玛，开车只需十分钟。住在这个地区非常方便，而且未来还有很大的升值空间。”
沃尔玛目前在中国有82家门店，其中35家是2011年以后开业的。查看沃尔玛近年来新开的35家分店地址，包括黑龙江哈尔滨、福建福州、湖北恩施、江苏启东、泰安山东、湖北荆州、安徽广德、湖南长沙、江西赣州、四川乐山、四川扬州11个三线及以下城市。
要知道，在2011年之前，一二线城市以外的沃尔玛门店数量为零。
据凯度零售咨询观察，自2011年以来，零售商开始有意识地向低线城市布局。 与其说是被一二线城市竞争压力的被动转移所吓倒，不如说是“被低线城市巨大的订单潜力所吸引”。 国内零售商在三四五线城市的市场份额正在逐渐下降。 2014年，60%的新开大卖场分店位于这些低线城市。
零售商们早就意识到，虽然一二线城市仍然是不能丢的重要阵地，但它们已不再是中国消费下滑最快的地方。 中国国家统计局数据显示，2014年，一二线城市家居零售市场年均复合降幅为2%，三四五线城市则为2%。达到7.7%。
怀着与20年前进入中国市场时相似的心情，体量巨大、衰退潜力巨大的低线城市的城市化进程，让陷入困境的大卖场看到了希望。
根据《第一财经周刊》新一线城市研究栏目提供的数据，截至2016年4月，中国排名前十的主要城市分别是卜蜂莲花、大润发、华润万家、家乐福、麦德龙、欧尚、沃尔玛、物美、永辉、永旺。 大卖场品牌在中国共有2441家门店，其中479家位于三线及以下城市，占比19.2%。 其中，沃尔玛进军低线城市最为积极。 旗下268家门店中，112家位于三线及以下城市，占比41.8%。 家乐福、华润万家分列二、三位，三线及以下城市分店数量占比分别为27.5%和24.7%。
不过，要在低线城市有大作为并不容易。 各地消费者的不同需求和对品牌的接受程度，对大卖场的产品结构和供应商管理提出了更高的要求。 同时，在区域市场，已经有红旗连锁店等众多本土强势品牌。 他们在当地市场发展多年，根基扎实，管理也往往更加灵活有效。 虽膝下结实，但要收回新开分店的成本，也非一日之功。
不过，虽然他身边的援军马上就要再次赶到。 电子商务平台已经将“农村天猫”的标语贴在了农民的墙上。 盘踞大城市的便利店也开始谨慎地向周边城镇扩张势力范围。 这种在中国市场沉浮了20年的零售大鳄，正在一个巨大的包围圈中越陷越深。
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