笔记
我们立足于建筑行业的发展和企业管理实践，在马克思主义生命力理论、中国传统管理哲学、企业管理理论“责权利统一”三大基本管理理论的指导下，总结多年项目管理实践经验，创立了“项目管理是企业管理的基石，成本管理是项目的基石，项目过程管理必须以成本管理为依据”为依据，以建筑企业“三级管理”理念为框架，以“责权利统一”为依据的“企业管理方圆理论”。 “企业管理方圆理论”是以“方圆理论”为核心的现代企业管理原则，富有中国传统文化哲学和中国建筑企业现代管理的特点。“企业管理方圆理论”源于长期的企业管理实践，指导企业管理的实践过程，经过企业管理实践的验证，得到业内人士的广泛认可。本文分阶段介绍“方圆理论”。
“房地产投资项目成本管理圈图”项目管理模型直观地分析了一个房地产开发项目的管理流程，定位、进度、质量、资金、成本、效益等管理目标的状况，考察流程、制度是否合理、科学、有效，并通过不同开发项目在不同阶段反映出的相应图形变化来验证项目过程管理的控制状态，运用“方圈图”的最终目的是实现社会效益和经济效益最大化。
《房地产投资项目成本管理圈图》的构成
01
“方圆图”是实与虚相结合，是一种既稳重又富有张力的几何图形。从形态上看，它是由“三实三虚”、“三方两圆”几何线条组成的平面图形。对相应的区域赋予不同的代表颜色。它系统地描述了房地产开发项目的几乎所有管理要素，是房地产开发项目科学研究分析的几何模型。其标准图形如图所示：
房地产投资项目成本管理圈图
从图中可以看出，《房地产项目成本管理圈图》首先从时间维度覆盖了一个开发项目从土地获取，到规划设计、施工，再到销售回款的全过程，整体表达了几组成本概念、收入概念、效益概念之间的关系，形象的描述了房地产开发项目收入管控的两大重点（可研预算收入、项目销售收入）、成本管控的三大重点（项目责任成本、项目目标成本、项目实际成本）、开发要素管控的四大重点（定位、进度、质量、资金）和具体成本管控的五大重点（土地成本、前期成本、建设成本、开发成本、税金）、房地产开发项目的三大效益聚焦点（拓展效益、管理效益、营销效益）。
图中的实线表示管理过程中相对固定的内容，而虚线则表示管理过程中经常因管理条件变化而变动的内容，金色表示项目的营销效益，这样将包括项目的可行性研究预算收入、责任成本、目标成本、实际成本和销售收入，项目的扩建效益、管理效益和营销效益，应重点控制项目成本的土地成本、前期成本、建设成本、开发成本和税金等项目开发管理要素，以及项目开发的定位、进度、质量、资金四大支撑点，都清晰地呈现在方内圆图中，系统集中，非常形象地展示出来。
图表“房地产投资项目成本管理环图”含义
02
1、对接市场面临的两个“圈”，是一套收入概念
“内圈”定义为“可研预算收入”，这是项目定位策划完成时确定的收入，这是因为销售目标是定位团队在项目之初结合地块周边市场的充分调研确定的，从而确定物业类型、建筑等级、户型等。定位策划的精准是决定内圈大小的关键因素，也是项目成败的关键阶段。定位一经确定，项目的可研预算收入已基本确定，此收入作为项目拿地决策的有效依据，因此以“实线”表示。
“外圈”定义为“销售收入”，外圈大小由各业态销售面积和销售价格决定，而销售价格与产品上市时间、产品质量息息相关，入市时间的影响容易发生变化，其边界位置需待所有项目售出后才能确定，因此以“虚线”表示。
2. 内部管理的三个“方块”是一套成本概念
“外方”定义为“项目责任成本”，是指当土地已取得、位置及规划已确定，影响初期成本及建设成本的开发规模、建筑形态、物业等级等已确定，影响开发成本的开发周期、影响税费的项目收入及费用也已基本确定时，公司会与项目公司共同编制《项目管理目标责任书》并经批准后发给项目公司。项目全生命周期开发成本在《项目管理目标责任书》中固定，在《责任书》中固定，相对准确稳定，一般不会在没有重大市场及政策变化的情况下进行调整，因此以“实线”表示。
中方定义为“项目目标成本”。是指项目管理团队（项目公司）根据定位和计划，结合公司下达的责任成本，编制详细的项目策划，主要进行施工图优化设计、合同策划等。一般项目的总目标成本在项目作业计划中是相对确定的。因此，用“实线”表示。
“内部成本”定义为“项目实际成本”，即项目完成相应工作内容后实际形成的成本金额。图中分为土地费、前期费用、建设费、开发费、税金五个部分。由于项目实际成本会因不同企业的管理水平不同、不同具体项目的管理能力不同、管理措施和方法的完善与否等因素而反映出不同的结果，其边界只能在项目完成后才能最终确定。因此以“虚线”表示。
一共有三边，两实一虚。两实边之间的蓝色部分是项目公司争取的，代表项目通过优化设计和合同策划等产生的管理收益，相对固定；虚实边之间的蓝色部分也是项目公司控制的，代表项目通过自身控制等产生的管理收益，相对变动。以上两部分统称为管理收益。
3.“四大支撑”是房地产项目开发和控制目标的一套概念
“方圆图”的四个支撑点被定义为“定位”、“进度”、“品质”和“资金”，之所以被描述为整个图的“支撑”，就是为了强调开发项目的这四个方面。管理要素和管理目标是项目管理的重中之重，在“方圆图”的几何中起着至关重要的作用。“定位”是房地产开发项目的首要支撑；“进度”是房地产项目的关键；“品质”是房地产企业生存的支撑；“资金”是房地产开发最根本的支撑。
4.“三个有”的划分。
图形中棕色、蓝色、黄色三个颜色区域分别定义为项目的“扩展效益”、“管理效益”和“运营效益”，是一组效益概念。
“拓展效益”是指项目开发团队在进行可行性研究论证，成功取得土地，确定项目定位与计划后，所确定的效益。图中的“项目可行性研究预算收益圆圈”与“项目责任成本方框”我们将此区域命名为“棕色”，源自于我们在拓展活动中经常出现的茶、咖啡等饮料的颜色，寓意我们在项目拓展阶段，以企业层面主导的经营活动与行为所带来的或形成的预期效益。
“管理效益”是指项目管理团队通过不断加强和改进项目的过程管理，在保证物业质量的前提下，在公司下达的项目责任成本金额基础上有效节约实际成本支出，从而实现的成本降低。图中“项目责任成本方格”与“项目实际成本方格”围成的区域代表了分工。我们将这个区域的颜色设置为“蓝色”，借用“蓝领”的概念。图中的“蓝色”寓意着这是通过项目管理团队和现场管理团队成员的辛勤工作而获得的效益。
“营销效益”是指项目营销团队在可行性研究预算收入的基础上，把握“时机点、卖点”，采取合理的营销策略房地产项目管理目标，使销售收入超过可行性研究预算收入，创造营销效益。用“项目销售收入圈”和“项目可行性研究预算收入圈”围成的区域来表示划分，我们将这个区域的颜色定为“金黄色”，一方面借用了交通信号灯的颜色，“黄灯”的概念，意思是虽然项目追求的是效益最大化，在营销策略上也要努力争取，但也要强调“金黄色”的概念；另一方面，“阳光”的概念，强调我们的项目管理必须合法合规地行事，奉行“阳光下的利润”原则。
5.“五项成本”的划分与安排
关于成本费用项目的划分：本图中，我们没有按照通常的房地产开发项目，将项目成本费用项目划分为标准的九大类一级项目，而是将“其他直接费用”、“销售费用”、“财务费用”和“企业管理费用”与对开发周期长短比对开发量大小更敏感的四项费用合并为“开发费用”。由于在建设阶段经常出现不可预见的情况，因此将成本项目中的不可预见费用纳入建筑安装成本中；同时将土地成本、前期成本、建筑安装成本、税金等单独列出。这样更有效地凸显了开发项目成本管理的真正关键要素，体现了“方圆图”作为项目管控的实用指南作用。
“方圆图”的“阅读顺序”有两个基本规则：第一，阅读整张图时，应从“方圆图”内向外阅读；第二，在分析图的具体元素时，应从左上角往下阅读。因此，这五项费用中，排在第一位的是“土地费”，是项目准备开发时应该支付的第一项费用，也是一线城市开发项目成本中最大的一项费用，放在中心位置，占地最大；第二项是放在外围的起步项目——前期费用。放在最前面房地产项目管理目标，意味着控制前期费用的关键在开发项目的开始阶段，这个阶段的可行性研究、规划、设计等工作决定了开发项目的大部分成本支出。把“税务”放在最后，意味着房地产项目的税务筹划工作贯穿了项目开发的全过程，但更应该关注最后的通关和税务结算。
通过这些线型、图形、颜色和定义，我们可以看出“方圆图”模型作为开发项目管理的工具，从其构成体系、结构顺序和管理逻辑上基本是健全的。而且，这个图可以帮助我们更直观、有效地了解一个开发项目的收入、成本、效益之间的关系，反映出各个控制因素所呈现的数据的合理性，进而思考和改进我们项目开发的管理流程所建立的体系是否有效，管理方法是否科学，降本增效是否得到了最大化。这包括检查我们在征地阶段的可行性研究和测算的质量，定位的准确性等。
结尾
