采购监委要及时加强采购信息交流，实现采购信息资源共享、货比三家、物美价廉的效果。
采购监督委员会每月向采购部汇报工作情况，并及时向总干事汇报。
3、采购物资初检、核对制度。
采购监督委员会负责对采购品的价格和质量进行初检和复核，及时将供应商因质量和价格原因造成的弄虚作假行为通报采购部，并提出对供应商的处罚措施。
供应商管理规定
为鼓励供应商与我公司建立健康、和谐、稳定的供求关系，使供应商能够保证产品质量，降低成本，及时交货，提高服务水平房地产监理单位邀请招标文件，现对供应商管理作出如下规定：
1、所有可能或已经与我公司有业务往来的供应商，具有与其承接的供货相应的经济实力和资信等级的供应商，均在本规定范围内。
二、相关部门职责
（一）使用部门职责
1、工程材料、专业材料、设备等材料，必须由各专业技术指定负责人到场，对材料进行初检，确保质量。
2、负责提供材料使用过程中的实际情况和出现的问题。
（二）仓库职责
1、负责供应商收到的货物的验收，代供应商办理入库手续。
2、将供应商的交货期、产品质量和服务水平及时反馈给采购部门，并提出意见。
3、每月定期向采购部报送各类物资的进销存明细和使用情况。
（三）采购部职责
1、做好供应商的开发工作，积极寻找货源，开辟新的供货渠道。 对于类似的产品，至少应有两个或两个以上的供应商，以实现价格互补和货源互补。
2、做好供应商管理，及时处理违反协议的供应商，不定期检查供应商交付的货物，在收货现场监督检查货物，监督供应商交货及时性货物保证使用本部门的正常供应。
3、负责收集和完善供应商信息库，对供应商进行资质审查和评价，完善《合格供应商名录》，随时制定开辟新供应渠道的计划。
4、负责对供应商的定期评价、考核和选择。 每月根据供应商的产品质量、交货期、服务心态、产品价格、履约能力等进行评分并通知供应商。
5、与常用材料供应商签订相关《供货承诺书》。
3、对供应商的奖惩。
1、对履约能力强、信誉好、交货及时、材料性价比高的供应商，我们将及时付款，并列入下一年度的合作对象。
2、对于有“以次充好”、“以少充多”行为的供应商，我们将坚决打击、制止。 扣除相应部分货款并取消供应商供货资格。
3、供应商与各公司配合不佳，存在重大问题无法改进，或连续数月评定不达标的，将取消供货资格。 因未能找到合格的替代供应商，其供应商资格暂予保留，但必须将评估结果告知供应商，并责令其改进。
4、如果货物由供应商发货，签订协议时应协商信用保证金和质量保证金。 供应商未能在规定时间内将订购的物料送达指定地点，需支付一定金额的信用保证金； 供应商交付的材料质量不符合约定的，需缴纳一定数额的质量保证金。
四是加强物资供应商信息化管理。
1、加强与供应商的信息沟通，及时了解重要材料厂商的价格变化和产品更新。
2、定期举办供应商调查活动，根据供应商返回的《供应商调查表》完善供应商资质的《合格供应商名录》等相关内容。 根据用户部门反馈的产品质量、服务水平等信息，及时做出相应调整，更好地解决供需双方存在的问题。
3、采购负责人应详细记录其经手的采购物资使用部门的反馈信息，为供应商评价提供相关信息支持。
恒*房地产公司招投标管理办法
一般的
1、公司建立完善的招投标管理体系，本着公平、公正、公开的原则对业务承包方进行评价和选择，以合理、公正的原则追求公司利益的最大化，确保每一个承包方业务符合规定的质量、进度和成本控制要求。
2.凡是单笔协议金额在10亿元（含）以上的承包（采购）业务，必须纳入招标体系进行控制，包括但不限于：
1.材料设备采购；
2、工程建设；
3、服务类：包括测绘、测绘、设计、监理、造价咨询、工程勘察、物业中介、宣传推广、模型制作等单位选型。
3、为加强招投标工作管理，公司规定了各项招投标工作的操作流程和责任界定，各部门、各分公司必须遵守执行。
招标（采购）分类
1、根据承包工程和采购物资设备的不同类型和性质，按照《招标工作职责分工》的具体规定，招标（采购）工作分以下四种方式进行：
1、集中采购及总承包（由公司管理）；
2、第一类招标（由公司组织或承办的招标）；
3、第二类投标（公司关联公司办理的投标，公司参与或监督）；
4.第三类招标（所属部门、分公司独立负责招标）。
2、对于地方政府主管部门规定公开招标的工程分包项目，公司所属部门应做好与政府主管部门的沟通协调工作，并按照主管部门的要求进行申报。 参加投标。
3、上述四类招标（采购）中，符合直接委托条件的分包或采购业务，可采用直接委托方式选择确定供应商，但业务分包直接委托控制指引的规定须按规定办理，并由业务经理部门办理相应的申请和审批手续。
不符合报关等直接委托条件的分包或采购业务，原则上不予批准，并将作为公司执行制度考核的重要内容。
四是公司将逐步实行网上招标（采购）。
5、运营部门年初制定集中采购目录，报总经理批准后，由采购部牵头组织，配合相关部门实施集中采购，最大限度地发挥公司规模化采购优势房地产监理单位邀请招标文件，有效降低成本，保证产品质量。 目的。
6、对管理制度成熟高效、执行制度严格的分支机构，报总经理批准后，业务部可授权公司开展招投标业务，具体工作范围、运作方式、时限等方式。 .
招标（采购）计划
1、为规避公司分包项目招投标管理规定，防止方案编制的随意性，公司应分阶段编制、修订招（购）方案，并在“ 《项目运行计划》招标（采购）方案。 招标（采购）方案必须科学、合理、认真。 允许在每季度末20日内修改下一季度的招标（采购）计划，报业务部门批准后严格执行。 公司严格监控计划的执行情况，这也是执行制度考核的重点之一。
2、公司编制和修订的招（采购）方案应包括集中采购和总承包、第一类、第二类、第三类和直接委托的制定。
三、招标（采购）计划编制的内容和要求包括：
1、招标（采购）计划中成本计算金额与项目目标成本的比较。 如果超限较大，应考虑从优化设计研究解决方案；
2、工程部根据项目进展情况，确定招标项目技术资料提供时间和物资设备固定时间，并按数量提供相关资料；
3、物资设备采购计划应明确物资设备采购数量、成本核算金额、投标形式、标段定义、供货形式、定板完成时间、发证、开标、定投时间网站。
4、各专业项目招标方案应明确各专业项目的内容、技术条件、标段定义、造价计算金额、投标形式、投标、开标、投标及入场时间。
4、公司编制和修订的各阶段招标（采购）方案，经各公司相关业务部门审核，总经理批准后实施。
5、对报送的投标（采购）方案内容，业务部可根据各项目投标方案和集团公司实际情况提出审批意见，各公司根据意见进行调整。
招标过程控制要点
1、招投标领导小组及组成 集中采购和总承包招投标需要成立领导小组，由执行主任、主管总工程师、总经理助理、审计部部长、运营部部长组成部门、财务经理、采购总监（特殊情况可减少相应人员）。 招标工作领导小组主任由常务理事兼任。
2、招标工作组的组成 对于每个招标（采购）项目，招标工作组负责招标前的全部招标工作。
1、与投标单位有利害关系的人员不得成为投标团队成员。
2、投标团队人数必须为双数，且不超过（含）7人，原则上不低于9人。 招标工作组专业技术人员不得超过2人。
3、除集中采购和总承包外的所有招（采购）项目，公司业务管理部及业务部相关专业技术人员应全程参与招投标过程。
三、招标文件
1、所有招标（采购）项目必须符合招标技术条件，方可提交招标文件进行审查。
2. 标准招标示范文件：
①业务部负责组织制定标准招标范本文件，公司律师等对相关内容进行审核，经总经理同意后对外发布。
②企业可根据各自项目的具体技术条件和地方差异，对标准招标范本文件的相关内容进行调整，为各企业编制招标文件。 送审时应注明与标准招标示范文件的不同之处。 提交的招标文件和已公布的招标示范文件内容无实质性变化的，报业务部门批准； 内容有实质性变化的，应当报业务部门和法务部门批准。
3. 非标准招标样板文件：
① 总承包招标文件由业务部制定，经招标工作组成员会签后，转交律师初审，报总经理批准。
②中央采购招标文件须经律师审核，方可报总经理批准。
运营部负责招标文件的总体控制；
工程部负责技术条件和要求，包括产品技术标准的确定、设计方案、设备选型；
财务部负责支付条款和要求；
③ 第一、二、三类招标文件由集团所属公司管理部门制定，并履行内部审批程序，须经法律顾问和总经理签字确认.
经办部门负责招标文件的总体控制；
规划部门（公司或规划研究院的开发设计人员）对技术条件和要求负责，建设标准与公司审批结果一致； 市场部、招商部负责相关招标文件中的技术要求；
工程部负责项目管理条件和要求；
业务部门负责业务条件和要求；
财务部负责支付条款和要求；
4、公司所有招标（采购）业务信息，应有计划地提前在媒体公开发布，且不超过两次。 公司网站建成后，必须及时在网上发布招标（采购）业务信息。 负责供应商信息的收集整理，定期向业务部报送招标（采购）项目信息。
5、原则上不允许部门主管及以上管理人员和投标团队成员推荐投标人。 因业务需要推荐投标人的，不得以任何方式影响评标定标的正常进行。
6、集中采购信息在公司网站公布。
4.投标人的选择
1.入围单位或材料设备的品牌和质量应处于同一水平，具有可比性和竞争力。
2、每个投标项目、每个标段的有效投标人不得超过（含）3名。 有效投标人不足时，需报总经理批准。 投标人优先从合格供应商名单中选择。 只有在合格供应商名单中没有合格供应商或合格供应商数量不足时，他们才能从其他渠道选择投标人。
3、各类招标（采购）项目在选择供应商前，由公司管理部门或关联公司制定选择标准，由招标管理部门根据批准的招标（采购）选择标准进行初步选择并制定中选单位。 ) 项目。
4、在中选单位选择阶段，招标管理部门应充分结合招标（采购）项目概况、规模、标段界定原则、支付方式等核心业务和技术条件方法、工期要求、评标的基本方法等进行沟通交流，使对方的投标行为更加理性，从而保证投标工作的质量。
5、在以上工作的基础上，选择足够数量的符合遴选标准的投标人进行遴选。
6、招标管理部收到中选单位的投标邀请函，并及时收到对方的投标承诺函，并根据收到的承诺函对中选单位进行整理。
七、经招标工作组会签后，项目工程集中采购及总承包中选单位名单（含遴选标准）报集中采购及工程总承包招标领导小组批准。
五、招标文件的发放
1、招标文件审批部门（人员）根据招标（采购）项目的实际情况，在招标文件中明确招标地点和招标人员。
2、投标人在投标时应作书面记录。 招标文件接收登记时，须由发行人签字，不注明发行单位名称。 待所有发行人签字离场后，由负责人填写发行单位名称。
3、现场勘察由招标工作组经办部门人员组织，其他部门根据实际需要派员配合。
4、招标问答 招标单位对招标文件内容不理解或招标文件存在歧义、错误、遗漏等问题，招标工作组将以答疑会或答疑会的形式进行解答。根据情况对招标文件进行补遗。
无论采用何种形式，均应以招标工作组会签、批准的会议纪要或招标补充文件为准。
六、开标
1、招标文件经办部门（人员）根据招标（采购）项目的实际情况，在招标文件中注明开标地点。
2、招标组组长或其授权的招标组成员主持开标，并现场开标。 过程和内容必须记录在案，并由所有参加开标的人员签字确认。
3、开标时，财务部人员必须到场，对投标保证金票据的合法性、真实性、有效性进行鉴别（工行议付、查验等）。
4、开标时，经办部门和成本控制人员必须在场。
5、开标后，招标工作组组长组织有关人员对投标文件进行分析，以便于进一步评标定标。
七、评标、定标、中标
1、工程类招标项目技术标的评分权重不得超过20%，家装、装修、景观、材料及设备类招标项目技术标的评分权重不得超过35%。 服务类投标项目的技术标评分权重不得超过50%，规划、建筑设计方案、广告、标识、小图等设计类投标项目的技术标评分权重不得超过60%。 如果真的需要突破，必须得到总导演的批准。
2、招标工作组组长主持招标项目的评标工作。 为保证评标工作的严肃性和公正性，招标工作组全体成员均应参与整个评标过程。 因特殊情况（如出差等）不能参加的，必须委托有能力的人员参加审核。 授权人员参加评标并签字。
3、各类专业评标工作必须遵守公司规定，经招标工作组评标后推荐中标单位。
4、公司根据审批权限对推荐的中标单位进行审批，经办部门向中标单位发出中标通知书，同时将中标结果书面通知其他投标人形式。
签合同
1、招标管理部门根据招标文件中的协议条件和中标单位的相关承诺，与中标单位签订经济协议。
2、合同签订前，招标管理部负责按照《经济协议管理》管理制度和法律事务部的相关规定，完成公司内部的相关审批手续。
3、未签订协议的，中标单位不得进场施工或制定施工方案。
4、集中采购 确定中标人后，公司与合作供应商签订集中采购合同。
5、对纳入集中采购合同的产品，由业务部提出需求，报公司领导批准后，与公司合作供应商签订经济协议。 合作供应商产品不符合项目技术要求的，按管理规定重新招标（采购）。
供应商管理
1. 供应商合格评定
1、所有参与投标或接受直接委托的供应商，包括公司集中采购和定向供应商，均须按规定程序进行资格评审，但评审推定应符合业务承包的要求。
2、业务部负责公司集中采购和定向供应商资质评审的管理工作。
3、供应商的资质评估必须按照《供应商合格评定指南》的规定进行。 对于合格供应商，其管理部门负责构建合格供应商名录，并为公司汇总合格供应商名录。
2. 供应商绩效评估
1、各业务管理部门必须定期对供应商履约情况进行监督评价，并按公司规定编制供应商合同履约评价记录。
2、初步竣工验收后，公司对供应商进行综合评价，并根据评价结果提出如下建议：①成绩为“优”且符合其他项目选择标准的优先考虑成为中选单位，并在投标时优先中选； ②若结果为“合格”，则保留在合格供应商名录中； ③结果为“不合格”的，取消其合格供应商名单资格； 招标单位存在串标、串标、行贿等行为的，经招标组审核通过后，列入黑名单。 列入黑名单的供应商将不再承接鼎盛的所有项目，黑名单上的公司名称将在公司网站上公布。
3、各部门每六个月（6月30日前、12月30日前）将合格供应商名单上报业务部一次。
以上资料整理自网络，未经官方核实，仅供学习交流
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结尾
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