在创造增值服务方面，房地产行业的各个标杆公司似乎都在做同样的事情。事实上，如果仔细分析，你会发现每个公司对增值服务的理解、创造方向、发展路径都有很大不同。
宏跃咨询对国内四家典型标杆企业进行了标杆分析。希望通过我们的分析，能够为行业内的物流企业在增值服务的战略路径规划上提供一些思考和启示。
为了方便您更好地分类信息，更深入地了解标杆物流企业增值服务的战略路径，本文在分析中采用了麦肯锡的“三层商业模型”。
注：麦肯锡的三层商业模型指出，任何公司在制定商业战略时都应该从三个层次进行规划。第一层次（基石业务）要保证基石业务的核心竞争力，为第二、第三层次业务的发展提供资源。第二个层面（新业务）是在基石业务的基础上培育新的增长点，保证公司的可持续增长。第三个层次（未来业务）是着眼于更长期的战略周期，提前对未来业务进行规划。
万科物业：瞄准基础物业赋能和空间资产价值管理，双双拓展
万科物业的增值服务，从服务模块来看，主要涵盖睿服务/睿联盟、社区空间资产管理、万科科技等；从服务业态来看，涵盖住宅、商业等业态。但总体而言，其方向是针对“基础产权赋能和空间资产价值管理”两大领域。
聚焦住宅物业，万科自2014年起开始打造“智慧服务”体系。睿服务体系由三部分组成：睿平台（业主端“住在这里”，员工端“在这里帮忙”） ）、合伙人机制、锐巴特勒。万科物业依托睿服务，一方面实现了基础物业的管理赋能，另一方面形成了“轻重结合”的扩张模式。
在社区增值服务方面，万科打造了万五仓、第五食堂、房产中介、美居中心、资产投资（车位批量包销/代销；会所/社区商铺资产运营改造、等）房地产投资模型龙湖，针对低收入社区。有效提升空间资产价值。
自2015年起，万科开始聚焦商业地产，涵盖写字楼、购物中心、社区商业、产业园区、政府公共物业等多种业态。
依托万瑞科技，以“智慧物业、智慧生活”为目标，提供解决方案咨询、住宅智能化、智慧社区、城市综合体智能化、智能运维等综合服务。进一步强化了在住宅和商业领域的差异化竞争优势。
综上所述，宏跃咨询认为，万科物业增值服务的主线是“基础物业赋能和空间资产价值管理”。根据麦肯锡三级商业模型，万科地产的增值服务：
第一层次（即基石业务）是构建以“智慧服务”为核心的基础物业服务体系；
第二个层面（即新业务）是横向拓展到商业写作等非住宅业务业态，并依托万锐科技形成差异化竞争模式。
第三个层面（即未来商业）是实现社区低效空间资产和商业空间资产的价值管理，打通资本运作模式，建立类似“美国铁匠”的商业模式。
绿城服务：以咨询和园区服务为双入口房地产投资模型龙湖，实现规模和体量
在增值服务发展初期，绿城地产抓住“咨询服务”这个杠杆，为开发商提供在建项目咨询，并为其他物业公司提供管理咨询，奠定了市场拓展的重要抓手。 2016年推出的“云服务、绿色联盟”进一步巩固了基础属性的服务优势，形成了“轻重结合”的输出能力。
同年，绿城物业抓住G20峰会契机，积极参与公建项目管理，快速增加非住宅项目管理面积。截至2017年，非住宅项目面积占比已达21%，贡献公司营业收入的30%。
除了“住宅物业与公共物业”携手并进外，绿城服务自2007年起致力于打造“园区服务体系”，涵盖园区产品与服务、家居生活服务、园区空间服务、资产管理服务、文化教育服务、养老服务等内容。
绿城的“园区服务体系”有两个特点。首先，在全部服务内容中，资产管理业务占比过半。二是形成“平台+股权”合作模式。在个性化服务内容上，我们寻求与行业内一流的公司或团队合作，既保证了对服务质量的把控，又充分体现了“专业人做专业事”的特点。
综上，宏跃咨询认为，绿城物业增值服务的主线是“以咨询和园区服务为双入口，实现规模和体量”。根据麦肯锡三级商业模型，绿城的增值服务包括：
第一层次（即基石业务）是基础物业服务的两轮驱动拓展（咨询+绿色联盟）；
第二个层面（即新业态）是横向拓展非住宅业态，持续增强区域内项目密度优势，建立区域壁垒。
第三层次（即未来商业）是以住宅和非住宅项目为“商业底盘”，打造园区服务品牌集群，形成服务生态圈。
龙湖地产：构建基于传统物业标准化、智能化的社区经济生态
龙湖地产在基础产权领域较早提出了“科技产权”的概念。龙湖科技地产较早专注于通过科技降低物业成本、提升效率，在应对劳动力成本上涨、提升运营管控效率等方面取得了较大的价值贡献。
早在2012年，龙湖就发布了物业服务标准。 2015年以来，启动市场化对外拓展，物业管理面积开始实现跨越式增长。仅2017年，通过对外管理输出，物业对外项目面积就达到1.2亿平方米，超过2016年全部合同管理面积总和。
在打造增值服务平台方面，龙湖推出“千鼎云”。千鼎以构建客户粘性为前提，如基础物业在线服务、生活服务等，打造覆盖投资、消费、支付、购物、旅游、订餐等领域的“360度生活服务平台” 。
千丁定位成为“中国最大的社区经济生态系统”，先后与京东、支付宝、腾讯等平台展开战略合作。合作领域涵盖社区分发、平台间相互引流等。
综上所述，宏跃咨询认为，龙湖物业增值服务的主线是“构建基于传统物业标准化、智能化的社区经济生态”。根据麦肯锡三级商业模型，龙湖物业增值服务：
第一层面（即基石业务）是物业标准化和科技赋能，推动规模扩张；
第二个层面（即新业务）是打造社区增值服务平台，主要针对社区生活服务和资产管理领域，建立业主粘性。
第三层面（即未来业务）是打造社区经济云平台，通过“千鼎云”打造以大型社区为线下场景的社区经济生态。
多彩生活：聚焦物业服务场景，以股权为纽带，构建消费生态
彩生活是中国发展物业增值服务的“排头兵”企业。彩生活于2014年上市，市值一度超过其房地产母公司。彩生活将基础物业的拓展视为“底盘”，将增值服务视为“在底盘上生长的业务”。甚至一度喊出在中国“零物业费”的扩张口号。
彩生活围绕扩大基础物业规模，打造涵盖金融服务、住房服务、生活服务、商品服务等品类的增值服务生态圈。并利用上市背景、彩生活平台、客流优势，投资孵化E理财、E包洗、E租赁、E停车等“单品类社区服务企业”。
通过以上逻辑，彩生活正试图建立“规模扩张、社区消费生态、单品股权孵化、资本运作”互动的闭环商业模式，打造商业发展的“永动机”。财产领域。
综上所述，宏跃咨询认为，彩生活物业增值服务的主线是“围绕物业服务场景，以权益为纽带，构建消费生态系统”。根据麦肯锡三级商业模型，彩生活物业服务的增值服务包括：
第一层面（即基石业务）是“物业服务+增值服务+资本运营”三轮驱动；
第二个层面（即新业务）是扩大增值服务业务规模，包括服务品类的丰富和管理平台的输出。
第三层面（即未来商业）是构建增值服务闭环商业生态系统，建立与“规模扩张、社区消费生态、单品股权孵化、和资本运作。”
通过对标上述四家房企的增值业务战略路径，宏跃咨询认为，国内房企在思考自身增值业务战略路径时至少可以得到以下启示：
一是基础属性的品质提升和管理赋能是“基础”。这种生活以增值体系为基础，过分强调“商业模式”，以致“底盘（即房产规模）虽然扩大了”，但底盘不稳定，阻碍后续发展。战略发展，值得业界思考。
二是找准增值服务真正的“壁垒优势”，不“贪大求全”。可见，万科、绿城的增值服务重点是“资产增值保值、空间资产保值增值”。龙湖和彩生活的增值服务更多是为了打造“社区消费生态”。不幸的是，它们逐渐被“垂直电商（如京东、淘宝、美团、58同城等）”瓦解。可见，所谓的线下社区入口并不是增值服务真正的“壁垒优势”。
三是处理好“服务项目”与“消费生态”的关系。没有强大的“服务项目”作为骨架支撑，就很难真正建立起所谓的消费生态。阿里巴巴、腾讯、百度等互联网公司的发展史告诉我们，构建生态的逻辑一定是“抬高单品顶部，拓宽生态底部”的逻辑。只有不断提升“服务项目”的规模和价值含量，才能为构建生态系统提供基础。
