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谈论任何一个事物，都无法脱离其特定的时代背景。
运营的起源与演变亦是如此，若将之前所提的房地产周期理论应用于房地产运营的历史演进和未来走向分析，其内涵便会变得直观易懂。
生产计划阶段
房地产本无运营，做的人多了也就成了运营。
在2008年以前，即在房地产市场经历首个迅猛扩张阶段之际，众多房地产开发企业全神贯注于从市场中寻求经济效益。
整个市场表现为卖方主导，只要成功获取土地并能够提供商品，销售业绩和利润都将得到确保。
在这一阶段，房地产的核心业务是生产与供货，这一点从行业领军人物大多源自生产领域便可窥见端倪。
各职能业务协同推进生产与供应工作，其中生产业务在房地产的众多业务领域中，占据着下游环节的位置。
各部门的业务成效最终汇聚至生产环节，同时，从项目启动至产品交付的整个生产过程中，生产环节本身也涉及众多业务事务的梳理与推进。
于是，为了专职负责协调各项职能业务以及生产计划的管理，计划管理岗位便应运而生。
当前房地产开发企业的组织管理体系依旧以职能型组织结构为主导，强调各个职能部门的职责划分清晰。
公司致力于通过职能规划与管理工作，确保职能目标的实现，并将此作为实现公司总体目标的中心任务。
当前的计划管理仅是生产管理领域中的一个子领域，主要服务于生产业务。然而，计划管理的视野并不局限于生产环节，它还会拓展至其他领域，去审视那些可能影响或促进生产进程的其他条线计划的合理性，并评估这些计划是否会对生产的顺利进行产生负面影响。
然而，随着房地产企业在迅猛扩张的生长期内迅速壮大，在众多项目跨越区域进行管理的过程中，暴露出了职能制管理的两大显著缺陷：
首先，协同问题突出，各个职能部门仅专注于自身的专业目标，忽视了公司的全局利益；其次，这种情况下，一旦遇到难题房地产运营，各部门往往只顾清理自家门前雪，缺乏与其他部门的协作和积极性；再者，部门间的协同变得尤为困难，彼此之间的隔阂如同厚重的墙壁。
其二是效率不高，因为考核是基于职能划分的，各个部门只专注于实现自身目标，这往往导致互相推卸责任和争执，进而影响了运营和决策的效率。
随着这种管理体系的缺陷日益显现，不再满足快速成长的组织需求，一种全新的管理体系便在新的时代背景下应运而生。
计划运营阶段
从2008年至2018年，经过需求提升与资本收益两个阶段，房地产的发展周期发生了显著变化，不仅企业规模大幅扩张，而且在管理范围上也实现了巨大的飞跃。
为应对协作与效能的挑战，我国房地产行业对其管理体系进行了优化升级，而“以运营求效益”的理念已逐渐融入众多开发商的项目管理策略之中。
在房地产企业的组织架构中，强矩阵式或弱矩阵式管理模式正日益流行，众多房企纷纷开始重视打破部门间的隔阂，致力于加强协作以提升效率。
在此阶段，龙湖等房地产企业率先实施矩阵式组织架构和规划化运营模式，着重以项目成果作为衡量各业务线发展的标杆。
以规划为纲、以各阶段成效为里程碑、以目标评估与管控为关键手段、以跨专业协作为基础，共同促进项目的顺利运作，其中项目启动会便是这一进程中的一个显著标志。
计划运营成功解决了协同提升效率的问题，然而，随着房地产行业的发展周期步入新的常态阶段，总量达到峰值、规模趋向集中以及市场出现分化等一系列发展逻辑的转变，企业的增长模式也随之从外部扩张型转变为内部驱动型。
此刻，我们不仅追求协作与效率，更要在统一指令的引导下实现无缝对接，因此，大运营模式在以碧桂园为典范的带动下，已开始在广泛领域内进行推广与应用。
大运营阶段
在大型运营阶段，我们注重的经营理念推动了业务的进展，我们特别强调以现金流量为中心的经营方针，并将这一策略确立为公司的发展目标之一。
各业务部门需在项目执行的全阶段将现金流管理置于核心地位，推动业务活动的开展，确保所有业务在追求现金流这一关键经营指标的过程中实现相互配合与协调。
大运营区别于计划运营阶段：
其一，强化经营意识的提升，促使全员形成经营意识；
其二，以财务经营为导向，强调现金流管理和货值管理；
第三点，涵盖项目运营及公司运营的全过程，包括项目的整体、整个周期以及各个专业领域的经营管理。
其四，体现差异化管控，基于不同的项目经营定位进行分类管控；
其五，关注全过程及时精准的动态监控分析。
从根本上说，大运营实际上代表了业务经营的整体进步，它加强了经营管理的体系，进而推动了业务的实施。
战略运营阶段
未来公司运营或者运营职能还会走向何方？
我认为：遵循战略、管理、业务融合的指导思想，大运营阶段已成功实现了管理与业务的深度融合，而接下来的阶段，将致力于推进战略、管理、业务的进一步融合，我将这一阶段称为战略运营阶段。
当然，除了前面所述的战略、管理以及业务融合的内在逻辑之外，我的预测依据主要包括以下两点：
战略规划虽是企业对未来的前瞻性展望，然而其制定过程始终无法摆脱企业当前的业务根基和实力水平。这些构成了企业展望的基石，若不然，便只是空谈远大目标而缺乏实际依据。
经历过大运营的快速发展阶段后，我们能够明显感受到大运营管理部门在组织中的核心地位。它不仅需要全面了解业务执行情况，还要精通多渠道的经营数据，并且对公司的经营管理模式有着深刻的理解。
在这样的要求和条件之下，若大型运营部门缺乏制定中长期经营战略的能力，那么它同样难以胜任这一职能。
若由一个对相关内容缺乏了解的专业战略部门负责规划长期战略，那么该战略的根基和实施效果将会严重受损，甚至可能沦为空谈理论。
最理想的途径是大运营部门需同时把握战略规划和日常运营，也就是步入战略与运营相结合的阶段。
当然，仁者见仁智者见智。
有人或许会持不同观点，认为运营不会步入数字运营的新阶段，更不会发展到像互联网运营那样的水平，然而在我看来，这仅仅是科技加持下工具的更新换代，而非管理层面的根本变革。
本篇文章出自“潜进看地产”，对作者贡献表示感谢。各位朋友，就本文所阐述的观点，我们热切期待大家的交流与讨论，别忘了在文末留下您的足迹。
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