项目运营管理的基本功在于进度管理，即通过分级计划管理机制（构建以集团关键节点计划、项目主计划、专项计划和部门月度计划为基础的四级计划管理体系），充分聚焦项目发展，加强集团一城一项目的纵向统筹和投资、设计、工程等职能线的横向协调，通过部门月度计划有效落实项目计划，最终实现发展目标的过程监控和支持项目快速高效运营。
首控：项目关键节点、过程监控，实现发展目标
就集团关键节点计划而言，它本身就是房地产企业制定、监督、控制项目开发计划进度的重要工具。 它通常可以被视为项目的一个重大里程碑事件。 实施关键节点计划的目的是将高层管理人员最稀缺的时间锁定在最关键的环节上，避免高层管理人员的精力陷入细致具体的项目工作中。 此外，关键节点计划也常被用来评价项目负责人或城市公司总经理的绩效。 因此，项目运营关键节点计划往往是企业监控业务指标能否实现的有效工具。
大多数地产集团的关键节点设置来自四个方面：五证完成时间、项目重要节点、影响项目现金流的节点、影响项目利润规划的工作节点。 因此，集团的关键节点大多包括拿地、建设、开业、竣工、招工等，当然，不同的房企会设定更具体的集团关键节点来实施。 一般来说，房地产企业集团的关键节点大致在10至20个左右。例如，某标杆房地产企业集团的关键节点设置如下：①取得土地使用权证； ② 移交土地； ③完成方案设计； ④ 完成初步设计； ⑤ 完成施工图设计； ⑥ 取得施工许可证； ⑦ 项目启动； ⑧ 销售楼及样板区开放； ⑨ 取得预售许可证； ⑩ 开放市场； ⑨ 完成销售额的40%； ⑥完成销售额的70%； ⑥完成销售额的95%； ⑩景观施工开始； ⑥ 完成备案； ⑩ 送货上门； ⑥ 房屋交付完成率95%。
项目关键节点的管控对项目运营管理有何价值？ 首先，关键项目节点本身就是财务收入预测和资金预测的时间基础； 其次，关键节点与区域指标的结合是制定最有效的公司经营管理方式的最重要因素。 重要基础数据； 第三，项目本身的关键节点是项目运营的重要组成部分。 体现了注重大事、放开小事的管理思想。 集团只需控制以上四个关键节点（开工日期、开工日期、竣工备案日期和移交日期），就可以基本控制整个项目的运行。
第二把控：专业能力相对较弱、影响品牌和利润的重要节点。
房地产组织能力本身有强有弱，这决定了管理者需要对专业能力较弱的重要节点进行特殊控制。 这主要是对集团职能部门或项目职能单位专业能力的分析。 一般来说，公司会在项目的一级计划中对重要节点进行更加细致的组织安排和控制。 此外，集团将对影响利润和企业品牌的重要节点进行专项管控。 详情如下：
价值链前端——对项目利润影响很大的重要节点控制：大部分与设计有关，因为设计决定了80%的成本，也很大程度上决定了市场能否接受，比如如：项目策划、方案设计。 另外，很多公司负责方案设计的人都被置于集团总部或集团总部的控制之下。
价值链中端——专业能力较弱时的重要节点控制：招投标管理、初步设计、施工图设计等，以及运营时间不长的公司，或项目总经理所在的项目个人能力比较弱。
价值链后端——影响客户项目体验的重要节点的管控：如景观设计、公共部分精装修方案设计、项目品牌和企业品牌的管控等。
总之，重点关注和控制上述节点的主要目的是基于价值链前端控制利润，平衡项目前期的风险，避免各环节出现明显短板。执行过程中的价值链，提前避免或减轻风险。
三把控：关键节点涉及多个部门、跨层级协作频繁
这是从纵向和横向协作的角度进行项目节点控制的另一种方法。 由于涉及的协作比较复杂，出现问题的风险比较高，所以需要控制。 横向多部门协作的典型关键节点包括“开放和交付”，纵向协作的典型关键节点包括“方案设计和个性化设计”。 有些公司会要求制定关键节点的责任矩阵。
每个部门都很关心横向协作，都会有抱怨。 这在弱矩阵型和职能型组织中更为严重。 最典型的是工程部或工程项目部。 项目的进展受到公司高层的关注房地产计划运营管理，但项目的进展往往受到其他职能部门准备工作是否到位的限制。 如何让各职能部门重视项目计划，并达成部门间的协作共识，是公司一级计划经理的困惑。
四个控制：控制项目关键路径上的重要工作项，控制项目开发周期
项目开发周期直接关系到公司的现金流和利润，因此公司需要在项目管控中审核主要项目计划，以控制项目开发周期。 在具体实施过程中，需要注意的是，主体工程计划必须满足公司经营指标的要求，主体工程计划必须满足客户的工期要求。
在明确分级控制原则的基础上，在项目的实际管控过程中，垂直控制一般会向下一级检查项目风险，主动降低上一级计划实现的风险。
关键节点计划控制程度较高，一般难以调整。 主要项目计划相对细粒度，经常容易发生调整。 这时，运营负责人或者计划管理专员需要审核主项目计划是否与关键节点计划相匹配。 因此，在大多数房地产公司中，主体工程计划需要得到区域公司总体运营的批准。
五把控：与实现收入密切相关的关键节点和专项规划
项目关键节点是指能够反映项目的收购、设计、生产、销售和收入实现的标志性时间。 最典型的影响资金收支的直接关键节点是“开工日、开工日、竣工备案日、交割日”，大多数房企都会对该节点进行集团管控。
专项计划本身是针对项目的某一方面、某一工作项、或者某一组工作项体系制定的较为明确的进度计划。 例如，根据功能划分设计专项规划、营销专项规划、施工应用专项规划等； 多部门协作能够有效完成的重点协同专项计划，如开业计划等； 以及基于风险的特别计划，例如施工许可证证书处理的特别计划。 开盘和闭盘两大专项计划都与收入直接相关。 他们的成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意度。 管理者必须高度重视。 因此，绝大多数房地产企业都有专门的开业和关闭计划。
开业本身就是项目的一件大事，涉及的职能部门包括市场部（市场推广、获客、销售定价、现场活动策划、销售流程准备）、工程部（售楼处、样板房、示范区效果及进度），内外部沟通工作量大，施工申请（预售证办理）、财务（开盘筹建）等（现场安保、后勤保障）尤为复杂。 因此，房地产企业往往由总经理、营销总监牵头，会同各职能部门负责人成立专门的开业工作领导小组，制定开业专项方案，统筹组织开业相关工作。有序推进，力争后续项目取得良好开局。 为销售打下良好的基础。 开业事件涉及大量的内外部协调，对市场影响大（第一次经过市场检验），对项目资金影响大（成功开业意味着后续现金流）保证）。
房屋交接专项计划涉及更多的内外部协作。 与开房相比，至少需要更多的物业、客服、公关部门的参与，工作内容还包括交房前的内部模拟看房； 房屋交房事件的特点是市场影响大（容易发生集体诉讼事件或重大质量投诉，会对项目的市场产生负面影响），并直接影响项目的盈利能力（财务只能将预收款转为收入）房子已交付）。 关注开业交接专项计划的核心目的是确保资金回笼和收入实现，并在此过程中实现客户满意和品牌提升，整体实现收入和品牌的双丰收。
六大控制：受外部政府影响的文件管理
房地产项目建设和销售的整个过程涉及政府职能部门控制的大量文件的处理，这是房地产企业最不可控的事情。 开发商不可控、难控制的证件主要有五种：土地使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。 详情如下：
尽管政府对牌照办理有着严格的法律要求，但政府的办理效率和灵活的审核时滞，以及房地产企业的资金压力，迫使相当一部分房地产企业未能严格遵守相关法律和法规，经营项目许可办理的规定，往往会造成“三边项目”。对于三边项目，房地产企业需要更加重视并积极推动相关许可的办理，避免因违法违规而受到处罚。在申请五证的实际过程中，涉及政府职能部门的关系协调工作一般都需要企业高级管理人员参与甚至直接负责，五证管理的关键是充分保证项目建设和销售进度没有或不太严重地受到外部约束的影响。
七个控制点：类似于质量停止检查点的特殊控制点
为了控制工程质量房地产计划运营管理，当工程形象进度达到一定程度时，公司需要暂停施工，接受并通过组织内部质量检查后方可继续施工。 这个与工程进度密切相关的质量检验时间点称为“质量停止检查点”。 目的是避免重大质量问题的发生。 现实中，很多标杆企业都特别注重质量控制。
