百亿阵营中，北京城建、仁恒置地、航建地产的销售均价均在4万元/平方米以上。 其中，仁恒置地去年总销售额为665.9亿，销售均价达到4.74万/平方米以上，略低于滨江集团。
如果放眼全国，就会发现房地产企业的平均销售价格呈现出明显的分化趋势。
去年全国100个城市新房价格下跌0.02%，为2014年以来首次下跌。不少房企利用降价加快出货。
不过，从此前的统计数据来看，并非所有房企销售价格都在下跌。 其中，平均销售价格在3万元以上的房地产企业有10家，较2021年增加7家； 平均销售价格在2万元以上的房地产企业也从28家增加到39家。
也就是说，比2021年“贵”的房企更多了，为什么会出现这种情况呢？ 这反映了什么信息？
高售价的背后
隐藏房企策略和产品实力
商品的售价由成本和利润组成。 对于房地产项目来说，成本包括土地价格、建设成本、管理成本、税金等。
其中，影响最大的是土地价格。 从利润来看，限价之下没有太大的增长空间。 对房企平均销售价格影响最大的是土地成本和产品定位。
1、房企聚焦高耗能城市，销售均价不断上涨。
高端项目的销售单价首先由土地价格决定。 一线城市和一些热门二线城市的地价都是几万起，而一些三四线城市的地价只有几千元每平方米。 仅此一点，差距就高达十倍之多。
近两年，房地产企业缩减了战略，将投资集中在利润更安全的高耗能城市。 当面粉价格上涨时，面包的价格自然也会上涨。 对于那些扎根于高耗能城市的房企来说，平均销售价格稳定在高位也就不足为奇了。
以滨江集团为例。 连续两年位居房企平均销售价格榜前茅，这与其在杭州这个热点城市的深度渗透密切相关。 杭州是滨江的总部，贡献了滨江的大部分业绩。 去年，滨江全年交付的32个项目中，有17个位于杭州。
不少房企都在强调“区域深耕”。 衡量他们是否真正“深耕”，指标其实很明确，就是看房地产企业在当地市场的占比。 滨江去年在杭州的市场份额达到20.8%，是名副其实的区域培育者。
除滨江外，千亿阵营中，平均销售价格较高的越秀、华发、招商局等均集中在高能一二线城市。 例如，越秀地产也是典型的区域性房地产公司。 其基地是四大一线城市之一的广州。 近年来还拓展至深圳、上海等热门城市。
在缓慢的市场中，选择一线城市并不是为了赚更多的钱，而是为了寻找更厚的安全垫。 与三四线城市相比，热门一二线城市相对更具韧性，反弹力度更大、速度更快。 虽然利润微薄，但比以前更有确定性，符合当前房企求稳的心态。
2、对于擅长精品项目的房企来说，产品越卖越“贵”。
近两年，房企纷纷押宝一二线城市，但事实上，并不是所有一二线城市的房企都能玩得好。 一二线城市平均销售价格较高的房地产企业成功的关键在于其生产中高端产品甚至豪宅的能力。
以仁恒置地为例。 这家老牌房地产公司虽然规模不大，但却拥有不少忠实粉丝。 尤其是在长三角地区，几乎每个仁恒项目都火爆。 去年，上海宜城贡献了仁恒置地约60%的销售额。 其中，销量最高的项目共售出200.5亿元，项目均价达到11.6万元/平方米。
仁恒置地全年在上海、苏州、南京推出5个项目，累计售出率均超过85%，其中两个项目售出率达100%。 代建项目销售业绩也可圈可点。 凭借产品口碑，仁恒置地去年打造的多个项目开盘当天去化率也超过85%。
据克而瑞统计，仁恒置地的平均销售价格连年上涨，一直保持在第一梯队。 2022年平均销售价格将较2021年上涨约48%。
另一个例子是越秀地产。 2021年销售均价约为27400元/平方米，2022年将进一步上涨，超过30000元/平方米。 作为广州的“地头蛇”，越秀地产曾创下多项当地销售记录。 去年，仅一个高端项目的收入就超过150亿元，位居全国年度单盘销售前五名（据克而瑞数据）。
这也反映出楼市已经进入向好的时代。 数据还显示，近两年楼市整体“伸长”，其中刚需市场降温最为明显，其次是市场好转，豪宅市场最为强劲。 这也是部分房企销售均价能够持续上涨的重要原因。
它是房地产企业综合实力的体现。
“回归产品主义”这个词在房地产行业已经喊了好几年了。 此轮行业洗牌无疑加速了房地产企业的转型。
在低迷的市场中，用心做产品的房地产企业收获了时间的回报。 随着房地产进入买方市场，基于产品力的竞争将更加激烈。
然而，对于房地产企业来说，产品力的培养不可能一朝一夕、一举一动。
说到产品力，很多人第一反应就是谈论产品线和产品标准化。 当然，这些都是影响产品质量的因素。
明远君认为，产品力是房地产企业综合实力的体现，涵盖从投资到交付的全过程； 也与房地产企业的战略定位和内部管理密切相关。
近年来，房地产企业在产品标准化方面投入了大量精力，但很多收效甚微。 明远君认为，目前，房地产企业有几个短板需要弥补，以提升产品能力。
1、全周期标准化，内部需要形成统一语言
产品标准化不仅仅是产品线标准化、设计标准化，而是投资、设计、成本、招聘、工程等全方位的标准化。
以产品适配为例，必须明确哪些系列的产品适合什么成本预算，不能随便降级。 戳我，杜绝浪费，无效成本“归零”
另一个例子是投资。 从拿地那一刻起，土地的位置及周边设施在很大程度上就决定了项目的资质。 一些房企的顶级产品对地块的要求中，其中之一就是要有自然景观的优势，或者依山傍水。 由于该项目的“先天不足”，无论在功能和配置上花多少心思房地产项目例子，仍然逃脱不了“假豪宅”的嫌疑。
另一个例子是招聘和采购线必须适应产品标准。 根据产品线标准，重要材料和零部件的技术指标必须在设计、采购、成本线前深化形成共识。
可以说，产品标准化是房地产企业各条线深度融合的结果。 如果各条线之间没有高度协调，产品标准化就不可能实现。
2、加大客户调研力度，避免闭门造车。
某领先房地产公司的产品经理曾分享过一个例子：近年来，在高架楼层设置儿童活动区已成为流行房地产项目例子，有的甚至将儿童设施全部搬进高架楼层。 项目交付后回访时，房地产公司发现架空楼层的许多设施处于闲置状态。
原因是孩子正处于成长阶段，需要充分享受光线。 除非刮风下雨，家长很少带孩子去高架地板上玩耍。 相比之下，露天儿童设施的使用率要高得多。
我相信这种现象并非孤例。 明远君注意到，很多房地产企业把提升产品能力等同于增加产品功能——追求别人没有的、别人有的、自己有的。
在控制成本的同时增加产品增强功能，很容易陷入牺牲要领、降级必要配置的陷阱，而把成本花在华而不实的“加分项”上。
我们再思考另一个问题。 为什么区域深度发展的房地产企业近年来普遍表现较好？ 抛开杠杆率不谈，明远君认为还有一个原因。 这类房地产公司在当地工作多年，熟悉土地和客户群体。 他们的产品定位更加准确，能够做出非常适合市场的产品。 配套产品。 仅这一点就让那些“打游击战”的房地产企业望尘莫及。
3、提升供应链能力，为产品质量提供保障
在2022年年终总结会上，滨江集团董事长齐金星表示：“建设单位都在说，现在买不起房的民企中，可能就只剩下滨江一家了。” 行业生态的恶化让人感到悲痛。
一些民企老总曾总结，供应链能力是滨江集团最难复制的。 例如，总承包合作期限最长可达25年以上，最短可达7年以上。 在内地房地产开发的几十年里，房地产企业一直在口头上重视供应链。
有人戏称，房地产公司一直把供应商当作“提款机”。 商业票据保理、股权分置住房等都是业内常见的方式。
事实证明，长期稳定的合作伙伴对于房地产企业来说非常重要。
首先，合作时间长，双方对项目管理要求和质量要求有默契，可以有效稳定产品质量。
其次，双方都了解基础知识，可以节省大量磨合或扯皮的时间，对于提高项目开发效率也很重要。
此外，建立了牢固的信任关系后，房地产公司无需时刻监视他们。 现场人员更少，人均效率更高，管理成本也降低。
一位房地产企业CEO指出，过去是房地产企业选择供应商，但现在供应商也在反方向选择房地产企业。
随着行业洗牌加剧，房地产企业与供应链企业迫切需要建立新的合作模式，优化生产组织方式和管理分工模式，减少等待、减少浪费、减少冲突。 双方只有长期合作、深度绑定，才能实现真正的合作共赢。
