展望智库指南
有人说，十年前不买房的人都是傻子。的确，过去十年，房地产在中国经济总量中的比重从来没有这么重要，房价涨幅也非常惊人。但是，我们无法预测未来，无法回到过去为今天做决策。但顺着过去的轨迹走下去，或许我们可以看到未来的方向。
如果以1998年结束福利分房的历史时刻为起点，中国房地产从诞生、发展到屡屡调控，已走过了十六年历程，也见证了无数人的“酸甜苦辣”。
无独有偶，一个国家的经济与房地产行业的发展都打上了时代的“烙印”，有这样的相似性和必然性。我们对比欧美、日本等国家房地产行业的GDP和人口发展模式，找出其中的共同特点，推测未来30年中国房地产的发展趋势和模式：
基于这个规律，我们把中国房地产发展分为三个阶段：
1、起步到快速增长阶段：1998年至2013年，以“粗放型”经营为主。
2、从成熟到稳健发展：2014年到2025年，以“精细化”管理为主攻方向。
3、衰退至退休阶段：2026年~，主要以“专业化”管理为主。
不管怎样，房地产行业作为民生产业、高端消费品行业，永远不会从地球上消失。但如何应对当前中国房地产发展面临的“一堆堆问题”？中国房企又将走向何方？我们试着用一张图来概括：
随着行业的发展和宏观调控，早期依赖土地溢价的开发模式逐渐消失，未来伴随的是产品溢价、品牌溢价、高周转溢价。行业也从原来普遍存在的粗放型经营模式逐渐过渡到标准化甚至精细化的经营模式。在这样的背景下，中国房地产行业不能逆大势而行。那么，各个环节具体表现在哪些方面呢？我们来逐一分析一下：
1、“马太效应”明显，强者愈强，中小房企生存空间增大甚至退出，“本土王者”“区域王者”地位难以撼动
这一点相信大家都能明显感受到。因此，大家很担心的另一个问题是：房地产行业会不会像传统行业一样，出现过度集中的情况？要回答这个问题，我们先来看看万科和北方某本土开发商的年销售数据（单位：亿元）：
接下来我们用事实来解释一下房企是否将彻底“去中心化”：
（1）土地作为房地产的“原材料”，还不能完全市场化，即土地市场“拍卖”自由竞争的格局不能完全实现。
（2）供应商资源无法完全集中在一起，部分资源必须就地采购。
（3）客户不会随意流动，本地化的客户资源意味着本地采购的大比例不会改变。
以上三点注定了房地产行业不会像传统行业那样过度集中，但不可否认的是，未来行业会逐渐集中，“地方王”/“区域王”仍会存在，虽然无法在百强中占据“一席之地”，但地位无法撼动，更多的小开发商将被迫采取“机会滚动”开发，或干脆退出行业。
2、产品和客户进一步细分，“质量工程”时代到来
随着行业不断成熟，房地产产品日益多元丰富——住宅（毛坯、精品、科技、绿色、综合等）、商业（购物中心、mall、独立店、街铺等）、仓储物流及工业厂房、酒店、体育及文旅地产、酒店式公寓、养老及畜牧地产等。相应的商业模式也在不断细分——快周转、持有运营、物业代运营、基金持有、售后回租、以租代售等等，且模式不断创新。
丰富和多样化产品业态和商业模式的目的是平衡企业现金流与盈利能力的需求，满足资本市场“持续盈利、稳定增长”的要求，最终提升公司生存发展的核心竞争力。
随着行业的发展，过去“以次充好”的质量问题开始显现，民众对于高品质生活社区的需求愈发迫切，调查显示，55%的民众预期“非常有可能”拥有高品质生活社区。
3、传统底层商铺逐渐消亡，社区商业、城市综合体反复竞争。
传统房地产开发采用的是住宅+商业的模式，地下室商铺大多以出售的方式进行，而地下室商铺一旦出售，开发商就无法再对其进行有效管理，传统地下室商铺在经营上存在“无规划、无连贯性、功利性强、忽视消费者利益”的现象。
调查显示，我国社区商业消费占比不到30%，与欧美国家相比仍只有一半左右，充分显示了社区商业未来的增长潜力。
调查还显示，满足基本生活功能需求、提高生活质量需求、休闲需求是三大核心需求。
一些开发商已经凭借敏锐的嗅觉尝试进入社区商业，希望从社区商业中获利，有的开发商甚至以70年产权免除物业管理费，自己经营社区底层商铺。
在产品转型上，以万科、碧桂园为代表，摆脱传统底层商铺“无规划、无统一、管理分散”的局面，重新布局产品，占领社区商业“制高点”。
4、社区服务“O2O”和“O2S”在“90后”中兴起，将在“00后”中得到检验
“第五食堂”“四菜一汤”“多彩生活”仿佛一夜之间占据了人们的视线，并成为了行业的标杆、引领行业的“风向标”！
据调查，相较于国外的社区商业，国内的社区商业蕴含的商机尚处于起步阶段，我们按照“商圈”的概念来描述：
于是，不少行业纷纷尝试，以花样年的《多彩生活》为例：
简单来说，社区服务O2O就是让业主实现零负担消费，即只需要动动手指，就能获得便捷、高效的付费服务，这一模式给业主带来的便利和实惠是不可忽视的。
同时，这种模式是不是像“剖腹产”？没有顺产的过程，怎么能享受到分娩的痛苦与快乐？没有消费过程的曲折与坎坷，怎么能享受到消费的快乐？游历山川，享受的不仅仅是风景，还有旅途的劳累！
另外，我们看到，2013年碧桂园“彩色生活”4480万元的盈利背后，是500多家社区企业的贡献，其中的艰辛程度，相信只有民众自己最能体会。
社区服务“O2O”，谁也回不去，让“不落窠臼、任性”的“00后”说了算！
5、大型房企“多元化”方兴未艾，“围观者”众多，“突破者”寥寥
当前，一些大型房地产企业高管纷纷利用业余时间做起“多元化经营”，“地产金融”“第五食堂”“泛苹果”等现象层出不穷。
观察“多样化”呈现几个方向：
1.为业主服务，不只为盈利。
2.探索可能带来转型或盈利的未知领域。
3、满足少数领导“多子多孙”的家长控制欲望。
4.用于慈善或其他目的。
无论出于何种原因，这些“多元化”都被外界批评为“违背了‘刺猬原则’”，王石最终也未能从瓮中伸手抱住“多元化”。不可否认的是，受制于中国五千年“宗法”思想，“多元化”正在满足一些企业领导人“多子多孙”的控制欲，企业越来越像恐龙和大象。
我们并不否认“多元化”有助于分担经营风险，但无数“革命先烈”英勇牺牲的教训，是要慎重遵循“各尽所能，各取所需”的原则。
6、产品建设模式将逐步被颠覆，过去大量依赖农民工的“低效率”、“高成本”、“低质量”模式将逐步被“工厂”共享，社区智能化将日益显现。
1、以“万科”为代表的钢筋水泥“住宅工业化”逐渐成熟
随着全国人口“老龄化”问题的出现，加之长期以来对体力劳动的“不屑”，愿意从事“打工”的人越来越少。同时，长期依赖农民工的“低效率”、“低素质”、“高成本”，也无法支撑未来房地产的发展。工厂化是趋势，是行业改革进步的必然结果。从目前万科试点情况来看，以下几个子项目正在逐步被“工厂化”取代：
（1）采用大型钢模浇注承重墙，解决效率和质量问题。
（2）非承重墙体在工厂制作，然后在现场安装。
（3）其他部件在工厂制造，现场安装。
我们有理由相信，随着“工厂化”的兴起，未来房地产产品的品质，无论从建设速度还是建设质量上都将迈上一个新台阶，一个崭新的时代正在到来。
2、以“远达”为代表的钢结构“工厂化”终将攻坚克难、继续前行
曾几何时，中国人遵循鲁班大师的教诲，用锯子、斧头和锤子建造房屋。然后，出现了“木匠”、“泥水匠”、“钢筋工”等行业，没有人敢“越界”。然而，有一群“不听话”的弟子，推翻了祖先的教诲，“叛逆”地改变了历史。没想到，这一改变竟然创造了一个新世界。
元大集团在洞庭湖畔的“惊艳”表现，也引来了同行们的羡慕与嫉恨：“能复制吗”、“能最终渡过难关吗”、“能推广吗”。于是，这群“不听话”的弟子，在大家的“辨识度”下，向着更高的目标迈进。我们有理由相信，他们就是新一代中国地产的“新祖师”。
3、以“卓达”为代表的绿色环保“新材料”逐渐登上历史舞台
随着国家对节能环保的新需求，建材将逐步走向节能环保，卓达新材料一跃成为一匹黑马，抢占了行业先机。
该材料具备长期释放负氧离子、无限可塑性新材料的生态美学优越性、低碳环保、节能减排、循环利用、防火阻燃、防水耐浸泡、超高温/高寒/强紫外线/酸碱腐蚀等八大功能，我们也观察到这些新材料在使用中会逐年推广，目前卓达新材料已经走出国门，引领全球新型建材新格局。
4、以“物联网”为载体，社区智慧将精彩展现
物联网是新一代信息技术的重要组成部分，它的英文名称是：“The Internet of Things”。顾名思义，物联网就是把万物连接在一起的互联网。物联网通过智能感知与识别技术与普适计算、普适网络的融合与应用，被称为继计算机、互联网之后世界信息产业发展的第三次浪潮。
调查显示，社区安防是社区居民最关心的问题，这说明传统的社区安防已经不能满足现有社区安防的要求，社区安防亟待高科技。随着物联网的兴起，我们有理由相信，未来物联网将是社区、家庭安防的“急先锋”。社区安防、家庭安防、智能家居将首先面临物联网的革新。
7、从房地产公司内部组织控制角度来看，预计将发生以下变化：
1、中小房地产企业成本管理工作逐渐受到重视，但成本指标数据库仍无法有效积累。
我们先来看一组行业成本管理数据：
这组数据说明，在宏观调控的形式下，房地产行业的利润空间被一定程度压缩。换言之，房地产行业的成本管理面临更加严峻的形势。尽管如此，中小房企的决策者却很少有人真正重视成本管理。换言之，一个项目赚多少钱、花了多少钱，是大多数中小房企无法统计的数据。
行业竞争，优胜劣汰，未来房地产企业的竞争焦点将逐步向“成本”转移，做好成本事前规划、事中控制、事后测算评估将成为大势所趋。房地产企业成本管理模式可概括如下：
按照这个规律，房企成本管理将朝着三个方向成长和转变：
（1）计算阶段：追求计算的快速、准确；
（2）控制阶段：力争将成本控制在预算范围内；
（3）规划阶段：追求成本优势，充分利用资源。
2、中小房企运营管理部门如雨后春笋般涌现，最终也会像大型房企一样，淘汰“运营”。
为了实现快速发展、快速周转、加强部门间横向协同等目标，不少中小房企纷纷效仿标杆企业，设立运营管理部（又称策划运营部）。一般来说，房企设立运营管理部的条件有以下几点：
据笔者观察，不少中小房企的运营管理部门，只起到督导计划编制、跟踪项目开发计划达成率的作用房地产滚动新闻，对业务的理解还不够深入，无法有效发挥运营管理部门的作用。其原因有以下几点：
（1）部门壁垒文化。
（2）缺乏运营管理人才。
（3）岗位职责、思路不明确。
（4）其他因素。
一般来说，运营管理经理的岗位要求如下：
从此来看，运营管理人才的招聘与培养已成为众多中小房企的一道“难题”。而要打破这一“僵局”，从运营管理人才的来源来看，主要有以下几个方面：
无论采用哪种方式，运营经理职位都有其优点和缺点，这意味着这个职位是一种稀有动物。
此外，从运营管理部的职能来看，该部门的设立并没有从根本上消除提高项目发展计划达成率、部门间有效横向协调的宗旨。总体来说，运营管理部实现对项目发展各个环节的协调与监控，包括以下职能：
（1）事前控制：提前控制项目发展计划的合理性，避免“计划没有计划快”。
（2）过程控制：对供应商进场前的各项准备工作、半价数量、质量进行检查和跟踪，使项目部从繁忙的工作中解脱出来。
此外，运营管理部还负责主持运营会议、召开运营会议、撰写运营报告、分发会议结果、跟踪会议决议。
由此可以看出，运营管理部并不单单只是跟踪、统计计划的达成率，它关乎着房地产公司长期可持续的健康运营。
但随着行业的进步，人才需求的进一步释放，部门壁垒的打破，供应链的逐渐完善，运营管理部门也会逐渐“退化”，最终回归并融入到各个部门的日常工作中，运营管理部门的设立与取消是行业发展的必然轨迹。
3、中小房企招标采购部门正在与成本管控部门分离，大型房企逐渐摆脱“集团化”外衣，“CSA”/“GSA”模式正在兴起。
为了实现快速发展，不少房企都形成了“产业链”，除了房地产开发，还成立了设计公司、造价公司、施工公司、景观公司、营销公司、物业公司等。除了满足税务筹划要求外，更希望能够快速响应房地产开发的需求，真正实现房地产开发全价值链的“集团化”。大型房企经过多年的“集团化”，势必像“恐龙”一样难以适应环境变化。这种“集团化”的弊端越来越违背事物的客观规律：
（1）找专业人员做专业事。
（2）集中精力做你最擅长的事，并尽你所能去做。
（3）阻碍产业分工细化。
（4）价值链相互依存的生存法则。
丰田之所以能打败美国汽车业，一个重要原因就是“脱集团化”改革，传统的“集团化”运营模式加大了企业运营难度，随着价值链的利润环节被“压缩”到后端的销售环节，企业的财务风险进一步加剧。
“CSA”/“GSA”模式诞生（China Supply Alliance/Globa Supply Alliance），即传统供应商不再是普通的产品和服务供应商，内部价值链减少，大家互相依赖，风险共担，利益共享房地产滚动新闻，真正形成全球/国家战略联盟，每一个环节都重要，每一个环节又不那么重要！
通常这种“CSA”/“GSA”模式采用滚动预测模型来管控战略联盟。即房地产开发公司根据集团年度经营计划，将各环节的“人”、“料”、“机”需求分解，不断向战略联盟下滚动预测订单，并不断更新以满足项目开发的需求，避免浪费、延误、缺陷等。各子项目都能“准时”完成，“不多不少”。
制约“CSA”/“GSA”模式的最大障碍是全社会的诚信体系。我们有理由相信，随着国家诚信体系的逐步完善和大型房地产企业内部运营的需要，“CSA”/“GSA”必将脱颖而出。
4、组织机构分工细化，地产总部的工程管理部逐渐退化，由质量管理部取代。
很多公司都有集团（总部）和项目两级的工程管理部，集团（总部）工程管理部的分工大致如下：
（1）质量规范制定、质量检验、产品质量规划。
（2）审查项目上报的进度款。
（3）项目开发（工程）进展情况。
（四）全面推进文明施工。
未来，随着组织机构分工和细化，集团（总部）工程管理部将更名为“质量管理部”，原因如下：
（1）审核项目上报的进度款，逐步转交成本管理部门管理，“球员”不能同时兼任“裁判”。
（2）管理项目开发（工程）的进度，并逐步将总体管理移交给新成立的规划与运营部。
（3）安全文明施工。这部分工作在集团（指挥部）层面管理难度较大，将逐步下放到项目层面。
那么，集团（工程）管理部还剩下什么呢？答案并不难：质量管理！就这样，集团（总部）工程管理部改名为质量管理部，这是水到渠成的结果！如果说还有什么原因和动力，那就是客户对质量的要求和欣赏越来越高了。
集团（总部）质量管理部应该履行哪些职能？我们通常给出以下建议：
5、大型房企逐步成立研发管理部门，产品及部件标准化逐步成熟，中小房企强调个性化、创新化。
在房地产开发过程中，我们常常会遇到很多无法解决的困惑：
这些问题的答案，如果用一句话来概括，就是：是由于产品/部件标准化程度不够造成的！
我们先来看一下发达国家和国内同行业的房地产构件标准化程度的对比分析：
不难看出，中国房地产行业在起步初期，由于“圈钱”行为而忽视了标准化建设。在行业发展和规范之后，人们越来越意识到“标准化”的作用。“别说你早，总有人比你早。”以万科为代表的房企，已经开始探索标准化研发之路。从产品研发来看，万科主要推进四大产品系列：
标准化产品的推出，是其研发管理部门多年耕耘的成果，此外，万科等行业标杆企业在部件标准化方面也不遗余力，引领行业研发潮流。
中国房地产行业发展经历了十六年的“突飞猛进”与“痛苦徘徊”，我们已经从早期模糊的印象逐渐有了更清晰的印象。
行业的反复调整、调控，带来冷静的思考，我们需要一个相对健康、理性、公平的发展环境，这将更有利于行业的健康发展，让房地产开发商的关注点逐渐从“政策”转移到“产品”、“价格”、“服务”上，引领行业向正常的轨道发展。
同时随着行业集中度的提高，一些劣质、粗制滥造的开发商将会被淘汰，一切从客户需求出发，打造真正受人民群众喜爱的产品、提供满意的服务。
从内部管理角度看，房地产行业应摒弃过去的机会主义，转而挖掘内部潜力，降低成本、提高品质、加快周转，才是行业竞争中立于不败之地的关键。
