目标一旦确定，接下来就是如何去执行，而保证执行的前提就是有一个合理的计划！
计划工作是一切管理职能中最基本、最重要的部分。
因为规划涉及选择组织和部门目标以及确定实现这些目标的方法。
管理者围绕业务目标制定计划，组织工作、协调、分配资源、指导领导、控制工作，以高效地实现预定的业务目标。
为了使组织内的各项活动有节奏地进行，必须有严格、统一的计划。
对于房地产开发来说，涉及的功能多、流程长，这也决定了房地产公司的计划管理要复杂得多。 一个能贯穿始末、能落地实施的计划，在制定时应注意以下原则：
1、计划管理是三维管理，横向贯通整个业务流程，纵向贯通各职能，双向协同，即打通项目的“奇经八脉”；
2、抓大放小，抓好每一级。 不是只计划着做大事，随便做小事。 这也不是要尽可能详细。 无论大小，一切都必须检查。 不同层次要突出不同重点；
3、计划要有明确的标准，包括明确的前提条件、开始时间、完成时间、完成分数、成就要求等。
4、计划是管理工具，必须体现管理导向。 因此，计划不是一刀切的，必须根据企业的需要来制定。
根据上述原则和发展要求，规划通常分为：
关键节点预案、重大项目预案、功能工作预案、专项预案，这些预案相互补充，形成“运行计划金字塔”
问题大纲
01 关键节点计划
02 主要项目计划
03 功能规划
04 特别计划
01
关键节点计划
1、关键节点方案设置
正如人体有站立的骨头一样，计划管理也有它的“骨头”，而计划管理的骨头就是项目开发的关键节点。
同时，一个企业的管理层关注一个项目的数百个计划也是不现实的，但如果把控好关键点，更加聚焦有限的资源，才能够实现企业目标。 。
每个房地产开发公司的管理取向各有不同，但都无法摆脱房地产开发的常规“套路”。
房地产的本质问题是土地资源的重新分配和流转：从政府到开发商，从开发商到消费者。
因此，一个房地产开发项目会经历四个主要阶段：
征地阶段、设计阶段、项目建设阶段、销售阶段、交付阶段
为确保四期工作如期完成，推导四期关键节点：
项目立项（定位、可研等）、征地、方案设计、施工图设计、总承包确定（含监理确定等）、开工、预售节点、开盘节点、封顶、清算、送货、集中入住等
就像一棵大树，四大阶段就像树干，关键节点就像树枝，而保证关键节点实现的其他计划就像叶子。
只有各个节点、计划清晰、协调，才能保证项目发展这棵大树能够茁壮成长！
需要注意的是，关键节点一定要围绕“业务目标”。 这很容易理解。 计划本身是为了实现业务目标。 同时，在设置关键节点时，除了抓住“支点”外，还要考虑企业的管理定位和实际情况，进行补充（但不能太多）：
① 需要解决的不可控节点，如监管调整、程序需要完善、政府要求关停、优惠政策落实等；
②与业务目标相关的财务节点，如利润规划节点、现金流节点等；
③需要特别重点关注的项目节点，如示范区开放时间、正负归零节点等，这些是项目进度形象以及与营销配合的重要体现；
④体现企业个性的节点，如绘图内审节点、停点检查节点、施工现场开放日节点等，这些都是体现企业产品质量、质量、安全、客户满意度等维度的设置，也是公司的主要竞争力。 反映。
我们来看看两家比较有代表性的标杆房企的关键节点设置。
从两家标杆房企的关键节点设置可以看出，虽然两家公司的关键节点均为13个，其中包括项目开发过程中不可或缺的节点，但也存在一些差异（表中灰色分项） ），通过深入分析，我们得出结论：
企业W：
由于公司内控较为严格，合规要求较高，流程相对复杂，导致招标周期较长。 为了保证整个业务节点的达成，将总承包商的确定时间设置为必须保证的节点来重点关注；
公司比较关注工程质量，会在结构正负零和主体结构封顶处设置停点检查，特别是结构封顶的节点，因此主体结构因其控制性强而被列为关键节点。
企业L：
公司对品质的追求相当极致，老板经常有“灵感”迸发，计划也经常调整。 为确保项目推进，运营部门将“取得建设工程规划许可证”列为必须严防的关键节点；
园林景观是其产品打动客户的“杀手锏”，在行业内已形成较为明显的竞争力。 因此，非常重视园林景观规划的确定。 不难理解，园林景观规划的确定将被设置为关键节点；
可见，各房地产企业虽然规模不同、特点不同，但关键节点的设置相似。
同时，还会有体现企业管理思想和管理导向的个性化节点设置。
2、制定并发布关键节点计划
现在我们知道了哪些关键节点，那么我们如何设置和释放它们呢？
这通常涉及几个步骤：
第一步确定业务目标：企业根据发展需要和项目特点确定项目的业务目标，即确定项目的成功标准；
第二步，确定关键运营节点和计划：根据公司当前需求和项目定位，确定项目的“角色”，是快速现金流项目还是高溢价项目，确定关键节点以及关键节点的时间要求；
第三步，达成并下发关键节点方案：公司与管理团队沟通，就关键节点和方案达成共识，管理团队做出承诺。 经公司批准后，形成关键节点方案供最终考核实施；
关键节点计划的形成和发布，关键在于准确判断项目本身的定位，充分梳理各种资源、规范流程、制度保障，并取得公司和管理团队的共识。
02
主要项目
1、主要项目计划设置
房地产企业的项目开发链条长，需要整合的资源复杂，尤其涉及职能部门众多。 实际操作中遇到的最麻烦的就是各自有自己的工作计划，互不交互。
经常会发生这样的情况，你做你的计划，我做我的，看起来都在推进工作，但因为不在一个圈子里，你不知道谁影响了你，你也不知道你影响了谁，或者你未能完成自己的节点并影响其他人。 计划正在推进，或者别人按照他的计划推进工作而没有按照我的节点要求提供前提条件，导致我的计划无法实现。
而且因为每个人都有自己的计划，所以在涉及到别人的先决条件时，他们不会给对方空间，给自己留得太松了。
关键节点计划只能明确项目开发流程的主干，但如何让各种资源协同工作，取决于项目主计划的实施。
关键节点计划与主体工程计划的关系就像动脉/静脉与毛细血管的关系。 一根构成人体血管系统的主轴，一根将主轴输送到各个组织的末端，形成协同运作的“网络”。
这两个计划也是相辅相成的。 从某种意义上来说，主规划是关键节点规划的细分。
项目主体计划应包括项目开发过程中的所有重要工作任务，既包括横向重要项目开发工作，又包括纵向职能，保证横向重要工作的分解。
制定项目主体计划时应注意以下几点：
①. 主要计划越详细越好。 经常看到，一些企业为了体现精细化管理，将所有主要计划项目都详细列出，希望一次性“完美”覆盖所有任务，实现“齿轮啮合”，像工业管理一样精确，这显然忽略了“致命”因素。房地产开发项目与工业生产不同，开发过程中各种因素变化很快，管理相对松散，与工业生产的精准相去甚远。一旦换档，就意味着这个计划的机器被粉碎了。
随着市场、政策等的变化，经营可能随时调整，因此这种精细化管理的良好愿望往往无法实现。
我们经常听到“不变的东西总是在变化”、“计划不如变化快，还不如不计划”的理由。 因此，对于房地产企业来说，必须回归管理层。 项目的规划和管理并不是越详细、越准确就越好。 这只是一个形式问题。
良好的计划管理应该让各个专业能够在可控范围内围绕业务目标开展工作。
通常一个项目的主要计划项目不能轻易超过100项。
②. 主项目计划是关键节点计划的继承，必须包含关键节点计划的内容。
③. 总体规划必须体现各功能的协调。 主计划一个非常重要的作用就是连接各个职能，连接各个职能的工作。
例如，采购工作涉及工程要求（时间要求、技术要求等）、施工图、确定样品、编制投标清单、编制投标文件等房地产计划运营管理，其中还涉及工程、设计、造价、采购、等部门协作。
④. 主体工程计划必须明确事项、责任主体、完成结果、完成标准、完成时间点。
只有这样，才能帮助管理者“区分工作任务的责任主体，识别工作任务的开始和完成标志，明确工作任务的前后影响关系，合理的工作工期”。工作任务、工作任务的工作指引、工作任务的输出结果。” 。
⑤. 合理推导主体工程方案，各部门要充分解释，针对可能出现的风险因素制定相应的对策。 “如果不清楚的话，就得边做边看，遇到问题再讲。” 这是主体工程计划实施中最大的风险。
⑥. 主要项目计划也必须优先考虑。 为了更好地把握“主要矛盾”，主要工程计划也需要分类。 一般情况下，项目主体计划编制完成后，项目主体计划将分为“一级规划”、“二级规划”、“三级规划”。
一级计划是直接继承关键节点计划的计划项，不容易超过主计划项数量的20%；
二级计划是直接影响一级计划实现的计划项目，不能轻易超过主要计划项目数量的40%；
三级计划是保证二级计划实现的计划项目，不能轻易超过主要计划项目数量的40%。
2、主要项目计划的编制和发布
与关键节点计划不同，主计划不是控制计划，而是执行和管理计划，是流程的工作协调、管理、风险预警和资源协调。
通常在项目关键节点计划批准后启动，由项目管理团队组织准备。 根据项目经验、公司要求（如碧桂园的432）以及项目的实际情况编写。 经审核后，按照公司制度和流程批准下发。
“计划赶不上变化”是项目开发的常态。 主计划也会根据业务需求、实际情况等进行不同程度的调整，但为了保证计划的严肃性和计划的可实施性，调整可以分为两类，进行不同的处理：
被动调整（负调整）：由于外部环境，如政策影响、不可抗力等因素，导致计划无法按时实现。 通常情况下，计划不允许调整，而是要求管理团队采取各种措施来恢复进度。 只有在确认无法恢复的情况下才允许对主计划进行调整，但管理团队仍会按照原计划进行评估，调整后的计划仅作为指导后续工作的依据。
主动调整（积极调整）：由于公司经营方向调整或管理团队主动调整计划，以达到比原经营目标更好的效果，以取得更好的经营成果，原则上主要项目可以经公司批准后进行调整。 计划做出调整。 并根据调整后的主体工程计划进行评估。
03
功能计划
1、功能规划设定
如上所述，主体计划不应超过100项，但对于一个房地产开发项目来说，这远远不能涵盖所有计划项。 同时，各业务职能部门也因自身管理需要，需要制定自己的执行计划。
需要注意的是，职能工作计划必须与主计划中的相同项目保持一致，不能“独立工作”。
为确保功能规划得到全面落实
首先，必须有一个项目全景的功能规划。 例如，招工部门在工程合同计划确定后房地产计划运营管理，必须结合各项合同计划项目（预期合同项目）（为保证可执行性，可在施工图合同计划完成后编制）。 根据项目要求（入驻时间以项目主体计划中各项目完成时间为准），编制项目全景招标采购计划。
其次，分解季度、月度、周工作计划。 这既是对全景方案的分解和细化，也是对全景方案的回顾。 可根据运行调整和发现的问题，及时调整（报批）计划，确保计划的实施。 。
分解后的季、月、周工作计划还应重新分类：关键绩效指标（50%左右为宜）、重点工作（30%左右为宜）、基础工作（20%左右为宜）、临时工作、 ETC。
2、功能规划的编制和发布
项目启动后，管理团队各职能部门将根据批准的项目主体计划，结合各自的管理要求，编制职能工作计划，报管理团队和公司垂直条线批准后实施。
根据计划的不同细节（全景、季度、月度、周度）进行不同的跟踪评估。
编制原则与主体工程计划相同。
04
特别计划
1. 特别计划
专项计划是为完成某一方面、某一工作项或者某一组工作项的工作内容而制定的详细工作推进计划。 主要由管理团队职能专业推动。 一般来说，专项计划分为三类：
一类是按照“项目业务职能”划分，以方便项目业务职能负责人更好地完成工作，而主项目计划中的工作又分为职能下各组或岗位的计划，如“设计专项”规划、建设专项规划、招标采购专项规划、工程项目专项规划等；
一类是跨职能部门协调资源特别困难的工作项目，需要职能部门和公司之间密切的纵向和横向协作才能成功完成。 失败的成本非常高，直接影响业务目标的实现，如“开业计划、房屋交付计划”等；
一类是针对某个风险大、难度大、不可控的工作任务项制定的工作计划，如“项目调整计划条件”。
2、专项规划的编制和发布
项目启动后，管理团队各职能部门将根据批准的项目主体计划，结合各自的管理要求，编制职能工作计划，报管理团队和公司垂直条线批准后实施。
05
概括
各级计划的编制和发布，有效连接了项目开展、前期和后续、时间要求、结果要求、各项业务职能、各类资源等因素，是项目顺利开展不可或缺的管理工具项目的。
但只有“完美”的计划。 如果不能落实，一切都是空谈。
