本文从房地产项目开发的目标出发，阐述了房地产开发中计划管理的基本概念，给出了计划的总体框架，并演示了常规操作方法
1 房地产开发项目策划管理的基本概念
一般来说，房地产开发项目的目标是利润，包括狭义利润（财务利润），即项目最终利润或年度决算利润，和广义利润（经营利润）。结果），可以理解为企业品牌、产品形象和社会关系的有效塑造和改善，对企业的长期利润产生有益的影响。 一般来说，财务利润是首要目标，广义利润也是必须考虑的因素。 为了简化讨论，本文暂时主要考虑前者。
在衡量项目的最终利润时，按照现代投资理念，较少使用财务报表数字，较多使用财务规划和经济管理的概念，以“净资产收益率”为核心指标，该指标来自杜邦公司分析系统：
股本回报率=销售净利率（NPM）×资产周转率（AU，资产利用率）×权益乘数（EM），其中：
销售净利率（NPM）=净利润/总收入
资产周转率（AU）=总收入/总资产
权益乘数（EM）=总资产/总权益资本
NPM反映的是每单位销售额的利润。 要提高这个因素，就需要在产品溢价上下功夫。 这通常是通过良好的户型和布局、社区景观、教育和医疗设施以及科学的成本管理来实现的。 综合来看，该指标考察开发商的营销定位、项目规划、产品研发、成本控制等方面。 发展计划管理作为整体管理工具，将在这方面发挥重要作用。
AU主要反映单位投资所获得的销售额。 改进此项，一般通过提高开发速度、压缩开发周期，可以获得较高的周转数。 在这方面，项目计划管理发挥着重要作用。
EM主要体现的是资本杠杆率，但过高的杠杆率必然会增加开发商资本破裂的风险。 因此，应根据公司融资能力、项目销售前景、开发过程风险等因素，将EM控制在较为合适的比例。
也就是说：房地产开发计划管理的基本理念是运用系统、科学的思维，以提高房地产开发的资产周转率为主要目标，运用各种管理手段来协调和控制各个项目的开发。专业。
2 房地产开发规划总体框架
要谈房地产开发项目计划，就必须谈房地产公司计划管理制度：该制度从编制对象和编制周期两个维度定义如下：根据编制对象分为项目计划、公司计划、部门计划； 按编制周期分为全周期计划、年度计划、月度计划。 具体包括：
公司战略规划：公司3-5年的发展方向和核心经营政策是一切规划管理的根本指引。
项目节点计划、项目开发总体计划：项目节点计划用于明确项目开发中的工作时间节点，是进度计划。 项目总体开发计划是一个包括进度、资金、成本、销售等内容的综合计划。
公司年度综合计划：根据项目发展总结计划和专业板块年度管理计划的编制，明确公司年度工作方向和重点。
公司月度计划分解及部门月度计划：以公司年度综合计划为基础，主要目的是保证年度计划的月度执行。
3 房地产开发项目规划和管理的常规方法
3.1项目总体开发计划的编制和调整
项目总体发展规划是基于节点规划的多学科综合项目规划。 分两个阶段准备：“关键节点版本”和“一级节点版本”。 准备工作由规划部门牵头。 主要准备步骤为：
第一步：市场部根据公司年度经营目标制定销售计划，明确各业态、各时期的销售节点；
第二步：策划部门根据销售节点和公司需求，制定关键节点计划；
第三步：造价部门根据关键节点计划和项目设计（概念）方案，编制项目全周期造价估算（分解为年度或月度）；
第四步：前期部门根据销售计划、节点计划、成本估算（分解为年度或月度），计算项目土地、前期费用以及部分税费；
第五步：财务部根据销售计划、成本部、预产部提供的计算结果，进行汇总现金流量计算和损益计算（分解为年度或月度）；
以上成果汇总形成《项目发展总体规划（关键节点版）》。 一级节点方案确定后，将刷新《项目发展总体规划（一级节点版）》。
项目总体发展计划的调整和评估：根据计划调整涉及的专业（策划、营销、成本、财务等），项目总体发展计划的调整须经过相应专业的部门负责人审核并报公司领导批准后进行调整。 规划局部调整后，规划部门要及时组织规划整体刷新。
3.2 公司及部门年度计划的编制
3.2.1 准备工作
根据各项目总体发展规划，策划部、营销部、财务部分别汇总形成《项目关键节点总结及中期发展规模概览》、《项目销售总结计划》和《项目财务总结》整个项目周期的计算”（统称为“项目开发概要计划”），全部细分为年份。
3.2.2 编译过程
规划部将《项目发展概要计划》年度细目纳入计划； 各专业部门分别编制《专业板块年度管理计划》，如行政部编制《年度人力资源及招聘计划》，质量监督安全监察部编制《年度工程质量改进建议等》最后，计划部汇总形成《公司年度综合计划》，报公司批准。
3.3 公司及部门月度计划管理
3.3.1 公司月度计划
计划部每月组织分解公司年度综合计划房地产计划运营管理体系，作为各部门编制月度计划的依据。
3.3.2 部门月度计划编制
各部门根据《公司月度分解计划》编制月度计划。 其中房地产计划运营管理体系，与项目节点计划相关的项目公司和部门计划需要在各项目的“二级节点计划”中添加应在下个月开始的节点，以及之前推迟的节点。 、其他部门需要增加主要日常职能工作。 各部门应于每月25日前将下个月计划报规划部门。
计划部对各部门月度计划进行审核，形成《月度计划审核意见》，每月月底前与公司领导及相关部门沟通确认，作为计划会议材料； 规划部门审核的原则是确保公司年度综合计划目标和各项目二级节点计划实现。 审核重点包括：与公司年度计划和项目二级节点计划相比是否存在遗漏、开工和竣工时间是否相符、部分节点开工和竣工时间是否应推迟或提前、是否符合要求等。工作权重是否合理、工作完成标准是否可衡量、各部门各项工作计划之间的匹配度等。
《各部门月度计划（草案）》和《月度计划审查意见》将作为会议材料，并在会议上接受质询。
按照会议要求，规划部在规划会议后完成了《各部门月度计划（草案）》的修订和发布。
3.3.3部门月度计划执行、跟踪、评价和考核
各部门根据计划会议批准、计划部门下发的本部门月度计划安排工作，并于每月月底前向计划部门报告本月计划的完成情况。
计划部跟踪月度计划的执行情况，并于每月中旬向公司领导提交《月度计划中期跟踪报告》，以便及时掌握项目进展情况，协调解决紧急问题； 规划部门以实地考察为基础，客观、公正、有重点。 原则上，根据各部门汇报情况，每月月底前形成《月度计划实施评估意见》，并与公司领导及相关部门沟通确认，作为计划会议材料。
行政部根据计划会议决议的要求，按照《公司绩效考核办法》组织每月绩效考核。
4。结论
限于篇幅，仅对房地产开发计划管理进行一般性描述。 笔者认为，实践中有两点需要特别注意：
4.1 重点关注杜邦公式，结合项目经济计算模型进行计划管理
鉴于房地产项目开发本质上是一种经济活动，必须以杜邦公式作为计划管理的出发点。 决不能为了计划管理而进行计划管理。 这就需要确定计划管理体系和框架，确定计划的重点任务和关键节点，确保计划管理在大方向上不偏离企业的经济属性和管理初衷至关重要； 计划可以以“总体计划”的形式存在，而不是简单地关注工作节点，但仍然无法反映整个项目开发过程。 在实际操作中，计划管理必须结合经济计算模型进行具体管理，才能了解事件和工作背后经济行为的本质，才能做出正确的决策。 这是在规划阶段，特别是在规划过程中应该注意的。 调整非常重要。
4.2 计划管理需要全体专业人员的参与和强有力的部门领导
规划管理过程特别是编制过程必须加强多部门协作，可采取“相互提出要求”的方式，即要求各部门详尽地对其他部门的工作提出要求根据完成本部门计划工作的需要。 这对于防止计划中的遗漏项目非常有效； 此外，作为主导单位的策划部人员必须熟悉各专业的基础知识，这对公司的宽口径人才水平提出了更高的要求。
