我国新型城镇化进程正在进入城市群引领高质量发展的新时代。 西安作为关中平原城市群的核心，已成为第九个国家中心城市，发展潜力巨大。 但与其他中心城市相比，西安当前市场仍处于“价值洼地”。 因此，西安未来的发展被众多房企看好，一线房企已开始布局西安及周边新区。 在过去几年的博弈中，不少本土企业因运营体系不完善而错失项目、人才以及业务发展机会，有的甚至走向衰亡。 不过，也有一些本土房企抓住了市场红利，通过强化内功和运营体系，在百强企业包围的日趋激烈的市场竞争中脱颖而出。 这些公司具体是做什么的？ 其背后的底层逻辑是什么？ 今天我们就来看看吧。
我们今天的主角，陕西国润投资管理集团有限公司（以下简称国润），用了两年多的时间从无到有，改造经营体制。 西安明远作为国润转型的合作伙伴，深度参与了整个建设过程。
今天我们独家专访了国润运营体系的运营者——集团运营中心李先生，为您深度剖析国润运营体系建设背后的底层逻辑。
李总：“西安的政治定位和文化底蕴是西安长远发展的基础。国润一直非常看好西安的前景。但是之前我们错过了运营部分，我们错失了很多市场机会，比如土地、营销等。有了这些惨痛的教训，我们下定决心要加强管理、改革。”
（国润集团运营中心李先生）
背景介绍
国润成立于2006年，是一家专注于城市建设和房地产投资开发的综合性企业。 开发项目包括享誉区域的“国润城”、咸阳一线湖景住宅“国润翠湖”、西咸首屈一指的复合型产业综合体“中国创悦丝路产业园”等。
明远与国润于2014年开始合作，建立了销售管理平台。 随着长期宏观调控和市场竞争的不断加剧，粗放依赖土地增值的时代已经一去不复返了。 与此同时，在公司内部，项目开发过程中由于运营管理缺失而引发的问题也开始出现，如项目业务目标模糊、项目主控计划的专业线未形成棋局等。各自为政，导致内部管理协调不力，部门之间相互推诿。 废话。 同时，注重项目现金流，没有充分考虑供销节奏匹配、销售完成匹配、销售交付匹配等，直接导致项目年度经营指标不达标。
痛定思痛后，国润下定决心，启动公司“内功”建设，希望通过运营管控实现附加值，提升公司核心竞争力。 2018年初，集团总经理张先生提出“让公司放慢脚步，用两年时间重组内部管理，向更高层次迈进”。 同年4月，经过一番波折和试错，国润终于与明明再次携手。 货源、合作策划、成本、招聘和采购三大系统，初步建立了企业运营管理体系。
施工路径
明远围绕房地产项目运营管理这一主题，对国润进行了深入研究。 根据国润当时的实际情况，制定了“明确权责、制定标准、强化计划、优化会议、重新考核”五大政策作为依据。 子项目实施的建设路径。
01
明确权利和责任
管理最基本、最简单的原则就是各司其职。
运营体系的建设离不开组织的支持。 集团行政人事管理中心携手明远，梳理集团组织架构，成立“七大管理中心”：营销管理中心、设计管理中心、工程管理中心、运营管理中心、成本管理中心、行政管理中心、财务管理中心，明源坊提供全轻咨询支持（岗位、组织、权责、流程、微观组织、薪酬结构等），并结合信息系统实现权责和流程的固化。
02
施工标准
明远：“李先生，您认为建设标准的重要性是什么？”
李总：“正是因为本土企业没有标准，所以前期计算周期很长，导致后期变化较多。”
在组织的支持下，国润开始开展标准化工作。 一线公司拥有成熟的开发体系，许多早期开发内容可以快速确认，得益于统一的产品线和高度的标准化。 但我们的一些企业仍然在“摸着石头过河”。 提高企业标准的目的是提高一次就把项目做好的能力。 目前，国润已完成该项目主专项方案模板从1.0版本到2.0版本的升级，并完成了工程设计标准工期的梳理。 运营部门只控制里程碑和一级节点，项目公司控制二级和三级节点。 根据模板和标准工期，项目公司在里程碑和一级节点的时间要求下，独立编制项目二级、三级部门的月度计划。 此外，我们还与明远共同梳理了各类数据的统计口径和报告标准，方便运营指标控制数据的捕捉。
（关键节点监控）
（动态价值分析）
03
强有力的计划
初期的计划可以参考、复制，但最终一定要有企业自身的特点。
梳理项目总体控制计划的过程非常“痛苦”。 由于公司里没有人接触过运营管理，李女士也在关键时刻的上任之际开始了自己的学习之路。 最初，我们套用了一线企业的模板，拼凑起来，形成了300多个节点的主控方案，并由部门进行汇总。 但在使用过程中，我们发现它不符合项目的开发流程，各部门的相关工作没有发挥作用。 形成合力。 因此，明远结合当地客户的主要项目计划模板，与国润共同刷新了项目主控计划，并明确了各个工作项目的负责人。 计划报告不再统一在月底进行。 各负责人必须在工作项的计划完成日期之前在明源系统中完成进度报告。 系统根据上报的情况，生成该工作项的具体评分，为后续“复评”奠定基础。
04
很棒的会议
李总：“原来我们的月度会议开了一整天，但最终讨论的结果并不多，会议和决议都产生了。会议是项目开发过程中的重要组成部分，它是项目开发过程中的一个重要组成部分。”也是企业定期审视经营状况、解决问题的一种手段。与很多房地产企业一样，国润的很多决策也是通过会议产生的，但出现了“开会不讨论、讨论不决定、决定不行动”的情况“行动无结果”现象在不少企业依然存在。究其原因，一是会议缺乏合理的策划：会前准备不足，会中流程和要求不明确，会后跟进缺乏手段因此，明远从会议标准出发，围绕“决策”、“协调”、“结果”来梳理月度运营会议卡。
明远整理了该项目的“运营会议卡”。 会议前，发起中心/部门在明远ERP发起会议，关联会议相关信息和报告，下发会议通知，各参会人员手机确认形成会议回执，并提前准备汇报材料。 。 会议期间，各中心、各项目按照既定顺序，在规定时限内进行汇报。 报告完成后，将接受其他部门的询问。
公司要求各部门在日常工作过程中积极沟通。 对于部门多、复杂、难、重叠的问题房地产计划运营管理体系，需要进行跨部门研讨会。 仅通过充分的横向和纵向沟通很难确定最佳解决方案。 它将升级至每月运营会议进行决策。 各部门报告完成后，总经理、董事长进行总结发言，部署下个月的重点工作。 会议产生的相关决议将由业务部门生成，并在系统中下发至责任部门，作为部门每月的工作事项。 如果工作项目有疑问或延误，我们会主动与运营部门沟通并解释。 告别“操作追问”的场景。
经过一段时间的磨合，国润大家已经适应了新的会议模式。 经过不断优化调整，目前国润13家报告主体月度运营会议已缩短至3小时，会议质量大幅提升。 ，国润为其更换了新的强劲发动机。
05
重新评估
考核的目的是让大家朝着目标不断前进。 但正式的考核不仅起不到效果，还会滋生很多管理问题。
为了确保项目运营的各项目标能够有效实现，每个房企除了引入相应的运营管理制度来保障运营体系外，还需要一套绩效考核来有效支撑运营体系的实施。 通过绩效管理体系，我们帮助企业、项目团队和个人明确总体目标和阶段性目标。 然而，不少房地产企业反映，绩效考核流于形式。 个人和部门考核成绩都很好，但项目目标没有实现。 如何将个人计划与总体项目控制计划联系起来并实施评估已成为一大挑战。
一是解决个人计划与项目主控计划的“两张皮”问题。 部门计划的来源为：主要计划、专项计划、会议决议、高层交办和本部门当期日常工作。 这些工作项目明确划分为不同的工作类别，赋予不同的权重，形成牵引力，将各部门的工作重点转移到主谋的“一二级节点”上。 部门计划分解后，形成个人月度工作计划。 结合明源ERP，在编制部门月度计划时，相关工作将自动纳入部门计划中，实现强关联。
其次，要明确“如何测试？”。 国润的操作系统要求在项目前端进行详细的投资收益计算。 因此，新项目的评估主要从净利润、现金流、营销费用、管理费用、计划达成率等维度进行。 项目公司的评估结果即为该项目的总体评估分数。 项目最终得分决定项目的获奖金额。 项目公司内各岗位将由项目经理根据岗位职责的完成情况进行考核。 最终的单项评估分数通过项目评估分数。 通过加权个人考核分数来确定个人相应的绩效工资和绩效奖金，真正实现个人绩效与项目绩效的强相关性。 老项目比较难处理，因为当时没有设定运营指标。 最终确定组织绩效部门以销售目标达成率、目标成本控制率、计划达成率、客户满意度等考核权重80%，以学习与成长作为管理绩效对行政人员进行考核，占重量的20%。
在沟通过程中，李总不断提到“强考核”，这是她的运营体系落地的关键。 “强考核”的实施，来自于老板的“决心”和经营者的“公益精神”。 。 项目的成败与参与项目实施的各业务部门密切相关，而运营是项目按照既定目标顺利实现的保障。 任何一个部门出现问题，都是运营问题。 国润运营的考核分数是各参与考核部门的分数。 平均分是，想要经营好，孤军奋战是不可能的。
国润的变化
随着运营体系的不断成熟，国润在标准化方面取得了诸多成果，更加注重项目前期投资测算，根据项目税前利润+项目还款+项目成本结余建立激励奖金池，激发企业活力和战斗力精神上，这是国润的第一个重大转变。
国润的第二个重大变化是效率。 除了上面提到的会议效率显着提升之外，我们了解到国润的决策效率也得到显着提升。 例如，流程审批流程过去最快需要3-5天，最慢需要10天。 现在一般事项需要13个小时，图纸审批流程需要3天才能完成并存档。 每次月度运营会议上，李总的运营报告都会“点名”超时的节点审批人，包括各级领导。 渐渐地，大家都养成了“今天做完今天的事”的习惯。 休息之前，打开明远手机APP，先完成待处理的工作。 又如利用信息系统，提高数据采集的及时性和准确性，做到客观公正，消除人工错误和低效工作，更加注重数据分析和决策。
今年1月审批数为1136个，准时通过率为97个
国润的第三个重大变化是协同。 首先，由于公司高层的持续关注，各部门积极学习新的管理方法和系统管理逻辑。 渐渐地，国润形成了大家积极谋求合力、专注做好本职工作的氛围。 同时，节点会关注前处理和后处理任务的完成情况。 一旦形成这种良好的氛围，公司就会进入良性循环。
明远：“李总，在完成操作系统的建立之后，您认为国润最大的变化是什么？”
李总：“从更高的角度看待项目整体，从单一计划的实现转变为项目管理目标。”
一天的采访结束房地产计划运营管理体系，李总给我们留下的直观印象就是果断、有能力、有很强的学习能力，这也是经营者需要具备的核心属性。 从大学教书，到国润集团行政人事管理中心负责人，再到运营管理中心负责人，这样的转变需要学习很多专业知识。 对于这个艰巨的过程，李先生并没有过分关心。 提到这一点，他只是说，“只要是管理需要的，我都会学，只有你真正学会了里面的技巧，别人才骗不了你。”
很多企业在运营管理上面临着“要么没人抓，要么自己抓不到”的困境。 事实上，只有组织+制度的配合，才能实现对运营的有效管控。 在国润改革的道路上，明远一路相伴，双方共同研究如何建立公司的运营管理体系，并最终借助信息平台予以实施。 随着国润不断走向“大运营”，我们相信在房地产这个“主战场”，国润将大有可为！
