本期内容提要
在市场营销领域，掌握模型分析法对市场分析、市场调研、市场定位以及市场营销活动至关重要。接下来，我将为大家详细介绍在市场工作中经常使用的15种分析模型。
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模型一
PEST分析作为一种宏观环境分析的系统性方法，有助于识别企业在广阔市场环境中所面临的各种影响力。它能够针对企业的特性及其运营模式，对政治、经济、社会和技术四个方面进行细致的评估和分析。
优点：
外部环境分析涉及P、E、S、T四个关键要素，这些要素构成了战略决策的重要参考。通过PEST模型，我们能够从宏观层面全方位地审视外部环境。
从多角度审视行业变化，挖掘其潜在的成长空间，从而对企业未来发展方向形成全面而宏观的认识。
对于各种变化，我们能够迅速做出反应，并据此制定出相应的调整措施。
缺点：
1) 变化因素大。
2) 企业决策需要考虑各种因素。
模型二
麦肯锡7S模型
7-S模型强调了企业在成长阶段需全方位审视众多要素，这些要素涵盖组织架构、管理体系、企业文化、员工队伍、专业技能、发展策略以及共享的价值观。在模型构建中，战略规划、组织架构以及管理体系被视为企业取得成就的“硬件”要素，而领导风格、员工素质、专业技能以及团队共识则构成了企业持续繁荣的“软件”基础。
在企业发展阶段，必须全面审视企业的整体状况，且必须确保在软件和硬件两大领域的七个关键要素间实现有效的沟通与和谐配合，唯有如此，企业方能迈向成功之路。
模型三
商业模式画布
商业模式画布由亚历山大·奥斯特瓦德与伊夫·皮尼厄在《商业模式新生代》一书中提出，它是一种描述、呈现、评估和改进商业模式的通用工具，旨在为商业模式的构建与优化提供一种清晰的语言和框架。商业模式画布由九个核心模块组成，这些模块包括客户群体、所提供的商品或服务、所需的基础设施以及维持财务可持续性的能力，它们共同构成了一个全面框架，便于人们理解和运用商业模式，进而打造出创新的战略替代方案。
商业模式画布是一种关键的描述和展现商业模式的工具，它涵盖了客户群体划分、价值主张阐述、分销渠道规划、客户关系维护、收入获取方式、核心资源整合、关键业务流程、重要合作伙伴关系以及成本结构分析等九大要素。在评估商业模式画布时，需从价值主张、运营策略、界面设计以及盈利方式四个方面进行全面考量。
此工具如同画师挥洒的画布，上面预留了九个空白区域，您可在其上摆放相应的构建模块，用以展现现行的商业模式或创新设计全新的商业模式。
在广阔的背景之下，商业模式画布的运用尤为出色，人们得以借助便利贴或马克笔，集体描绘并探讨商业模式的各个要素。这一做法不仅有助于加深对商业模式的认知，还能激发讨论、创新思维以及深入分析，堪称一种实用的实操工具。
模型四
卡诺KANO模型
东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）所创的KANO模型，是一种对用户需求进行分类及排序的实用工具。该模型以分析用户需求对满意度的作用为核心，揭示了产品性能与用户满意度之间的非线性行为。
KANO模型作为一种评估特定事物对受测群体行为影响程度的工具，其核心在于进行交叉分析。这种方法通过分析客户对正面和负面问题的不同反应，来推断该事物可能归属的类别，并据此制定相应的应对措施。
卡诺模型为不同的特性分成五个类别：
产品若不具备这一魅力特质，消费者通常不会予以关注；然而，一旦产品具备了这一特质，消费者往往会感到极度满足。
产品的这一特性，做得越充分，用户的满意度便会随之提升；反之，若做得不够，用户的满意度则会下降。
必备功能：若这一功能表现优异，用户往往不会察觉；而若缺失这一功能，用户则会感到极度不满足。
4、无差异特性：此特性不管做多做少，用户都不会在意。
若产品具备该反向特性，用户满意度将随之降低，且随着操作次数的增加，不满情绪愈发强烈。
模型五
波特五力模型
迈克尔·波特于20世纪80年代初提出了波特五力分析模型。该模型指出，行业内存在决定竞争规模与激烈程度的五大力量。这五种力量共同作用于产业的吸引力，并影响现有企业的竞争战略决策。在某种程度上，这一分析模型属于外部环境分析方法中的微观分析范畴。波特五力模型适用于竞争战略的评估，旨在识别企业在行业内的竞争优势以及该行业可能实现的资本收益。借助这一模型，你可以预测投资回报的预期，并明确自身的战略定位。
波特五力分析模型中的“五力”指的是？
1、供应商的议价能力
供应商通过提升投入要素的价格和降低单位产品的价值质量，对行业内现有企业的盈利水平和产品竞争力产生影响。供应商的实力大小，很大程度上取决于他们向买方提供的投入要素类型。若供应商提供的投入要素在买方产品总成本中占比较高，那么他们对买方的潜在议价能力将显著增强。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力。
3、新进入者的威胁
新加入的企业在为行业注入新的生产能力和资源之际，也希望能在那些已被现有企业占据的市场中分得一杯羹，这或许会导致与现有企业在原材料和市场份额上产生竞争，进而可能引发行业中现有企业的盈利能力下降。
4、替代品的威胁
两家来自不同领域的企业，若它们生产的产品可以相互替代，便可能在市场上形成竞争关系。这种由替代品引发的竞争，会以不同方式作用于行业内现有企业的竞争策略。
5、同行业竞争者的竞争程度
众多行业内的公司，彼此间的利益紧密相连，它们作为企业整体战略的一部分，各自的竞争策略旨在让自己的公司相较于对手获得优势，因此在执行过程中不可避免地会出现矛盾和对立，这些矛盾和对立正是现有企业间竞争的体现。
模型六
SCQA结构化表达
SCQA模型，作为一种“结构化表达”的实用工具，由麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在其著作《金字塔原理》中首次提出，其核心内容涵盖了“情境、冲突、问题、答案”四个要素。
情景——通过大家所熟知的场景和事实来引入。
C（冲突）——实际情况常常与我们的期望相悖。
Q（Question）疑问——怎么办？
A（Answer）回答——我们的解决方案是什么？
根据您的具体时间或版面需求，您可以选择采用完整的SCQA模式，亦或是适宜地运用标准简短式SCA（情境-冲突-答案）、开门见山地ASC（答案-情境-冲突）、引人注目地CSA（冲突-情境-答案）以及问题悬疑式ASCA（问题-情境-冲突-答案）等多种结构。
模型七
正态分布&幂律分布
《链接》与《爆发》中有所提及，构成世界的有两个基本法则，其一便是高斯法则，亦即我们所熟知的正态分布。而另一个法则则是幂律法则，它通常被称作二八法则，用以描述诸如20%的人口掌握着80%的社会财富等现象。
正态分布的曲线呈现出钟状，两端略微向下倾斜，而中央部分则相对较高，两侧形状完全对称，这种特征使得曲线呈现出钟形的外观。在数学、物理以及工程等多个学科领域，正态分布都扮演着至关重要的角色，其影响力和重要性不容小觑。
幂律分布描述的是节点间的连线数量与该节点数量相乘的结果恒定不变，若将这一关系绘制在对数坐标系中，呈现出的将是一条倾斜向下的直线。这一分布模式突出了关键少数与大量琐碎个体之间的对比，例如，仅有20%的人口掌握了80%的财富，80%的收益来源于20%的客户等。
精通正态分布与幂律分布，对于把握商业领域的根本形态大有裨益，同时，在各类业态的分布格局中，我们能够依据不同的商业法则，顺应趋势，追求成功。
模型八
平衡计分卡
BSC，即平衡计分卡，是众多绩效考核方法中的一种。它通过财务、客户、内部运营以及学习与成长这四个维度，将组织的战略目标转化为具体可执行的衡量标准和目标值，形成了一种创新的绩效管理体系。这种平衡计分卡主要通过图表和表格来制定战略规划，其发展历程已经经历了三个阶段。
平衡计分卡通过“共赢”这一指标，实现了对外部与内部的均衡；同时，借助“因果”这一指标，达成了过程与结果的和谐；另外，“远近”这一指标则帮助我们在短期与长期之间找到了平衡点。
模型九
6W2H分析法
六何分析法亦称作八何分析法，亦或6W2H标准化决策与评价模型，这一方法在企业的战略决策制定、计划编制以及工作规划与分析过程中被广泛采用。
在设定合理目标、深入剖析客户需求、精心规划工作流程等关键环节，该工具同样展现出其强大的实用性；它不仅有助于提升工作效率，还能确保工作得以高效执行。此外，该工具由以下几个组成部分构成：
探讨的课题是何问题？此问题与哪些要素相关联？在何种条件下进行？研究的焦点集中在哪些方面？它与哪些事物存在关联？其作用和功能为何？遵循的规范有哪些？研究的主体对象是什么？
研究这一课题的缘由何在房地产swot分析模型，追求的目标或理想效果是什么？为何选取这一特定参数作为条件？为何采用这种方法而非其他替代方案？为何这项工作势在必行？
决策者、执行者、消费者等核心参与者究竟是谁？他们对于项目的具体影响究竟有多大？有哪些人被忽视？又有谁能够从中获益？
何时能够完成这项任务？我们是在探讨哪个时间点的状况？何时进行验收、安装或是销售？需要多少天的时间才算合理？
项目范围的界限在哪里？具体实施地点是何处？周边环境状况如何？所需资源分布在哪里？销售和安装活动将在哪些地方进行？
如何达成目标？如何提升效率、加速进程、节省力气？如何进行优化？如何减少风险、防止失败？如何使成果的价值得到有效转化？
项目具体指标为何？预算额度是多少？工作效率如何？产品参数具体数值是多少？
技术方案的数量是多少？在众多方案中，我们该如何作出抉择？最终，我们采纳了哪些方案？
模型十
TTPPRC商业模型
TTPPRC商业模型，又称TTPPRC，是一种简洁且高效的六阶段商业策略，具体包括：捕捉市场趋势（Trend）、引导流量（Traffic）、精心包装（Package）、推出产品（Product）、促进重复消费（Revisit）以及控制相应成本（Cost）。
这六环紧密相连，彼此之间相互制约。例如，五个要素中必须考虑到成本因素，产品的强大性能会正面影响口碑，甚至吸引更多流量。当流量达到一定规模后，便转化为包装问题。而优秀的产品设计和运营策略，则能促使消费者产生更高的重复购买率。
模型十一
MECE分析法
MECE分析法，即Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，其含义为“相互独立，完全穷尽”。此方法的核心作用在于辅助分析人员识别出所有对预期或目标产生影响的关键要素，同时亦能揭示出所有潜在的解决方案。
在执行MECE流程时，针对问题的规范操作包括：搜集相关信息，对发现进行阐述，提炼出结论，并最终提出解决方案。
MECE有助于运用结构化思维梳理问题的核心逻辑，显著提升思考的全面性和条理性；在分析事实、构建假设、验证或反驳的过程中，它都展现出显著的优势。
模型十二
BCG三四规则矩阵
波士顿咨询集团（BCG）提出了三四规则矩阵。该模型旨在对成熟市场内企业的竞争态势进行深入分析。
在维持着稳定竞争态势的市场环境中，通常可以将参与竞争的个体划分为三个主要类别：居于行业前沿的领先者，积极参与竞争的参与者，以及努力维持生存状态的生存者。通常所说的优胜者，指的是那些市场份额超过15%的企业，它们在价格、产量等方面对市场变化具有显著的影响力；而参与者则是指那些市场份额在5%至15%之间的企业，尽管它们无法对市场产生决定性影响，却仍是竞争中的重要一员；至于生存者，通常是指那些在局部细分市场中填补空缺的企业，它们的份额往往不足5%。
在具有显著影响力的行业领军者中，企业的总数不会多于三家公司，并且在这三家公司中，实力最强的竞争对手所占据的市场份额也不会超出最弱者份额的四倍。这一模式的形成，主要基于以下两个关键因素：
在竞争双方中，2比1的份额比例似乎形成了一种平衡态势。在此平衡状态中，无论哪一方试图提升或降低其市场份额，都显得不切实际，且成本高昂。这一结论是基于观察得出的，具有经验性。
若市场份额不及主要竞争对手的一半，那么在竞争中难以发挥有效作用。这一观点属于经验总结，然而，通过分析经验曲线的相关性，这一结论同样可以轻易得出。
通常情况下，这两个条件共同作用，最终形成了这样的市场份额排列：每位竞争者的市场份额均比紧随其后的竞争者高出1.5倍，同时，市场份额最低的竞争者所占份额也不会低于市场份额最高的竞争者的四分之一。
模型十三
RFM模型
RFM分析作为客户关系管理领域的一种便捷有效的分析工具，通过整合客户最近一次购买、购买频率以及消费额度等关键数据，形成了一套评估客户价值及其盈利潜力的优质指标体系。
RFM分析，即依据这三个关键指标对消费者进行观察与划分，随后根据各客户群体独特的特征，制定并实施差异化的营销策略。
R——最后交易距离当前天数（Recency）
F——累计交易次数（Frequency）
M——累计交易金额（Monetary）
在上述三个限制因素的作用下，我们将那些M值较高、即贡献金额最多的客户群体定义为“关键客户”，而将其他客户划分为“普通客户”以及“流失客户”，据此，我们成功区分出了八种各不相同的客户类别。
关键客户群体：那些具有高复购率、频繁购买且消费金额较高的客户，他们构成了我们最为宝贵的用户资源。
我们需特别关注那些购买频率不高，但每次购买数量多且价格较高的客户，确保对他们进行重点维护。
关键客户群体：这类客户虽然购买频率不高，但消费金额颇高，我们需致力于提升他们的购买量。
我们需特别关注并努力留住那些虽然愿意消费但购买频率较低的顾客。
通常这类客户具有高复购率和频繁的购买行为，然而他们在消费金额上相对较少，因此被划分为一般价值客户。
通常这类客户购买频率不高，消费金额也相对较少，他们被归类为一般保持客户。
通常这类客户购买频率较高，但每次购买的数量有限，且消费金额也不大，他们被归类为常规发展客户。
通常这类客户不愿消费、购买频率较低，属于价值最低的一类。
模型十四
所谓SWOT分析，指的是在考虑内部和外部竞争环境及条件的基础上，对研究对象进行的一种全面态势评估。这种分析涵盖了与研究对象紧密相关的诸多关键内部优势与不足，以及外部的机遇与挑战。
经过调查汇总，以矩阵格式呈现，接着运用系统分析方法，将不同因素进行对应分析，从而得出一系列结论，这些结论往往具备指导决策的价值。
简单来说SWOT就是：
S：Strengths（优势）—内部的有利因素
W：Weaknesses（劣势）—内部的不利因素
O：Opportunities（机会）——外部的有利因素
T：Threats（威胁）——外部的不利因素
模型十五
鱼骨图分析法
鱼骨图，亦称因果图或石川图，是一种用于探究问题“根本原因”的分析工具；在现代工商管理教育中，它被细分为问题型、原因型以及对策型鱼骨图等不同类别。
绘制问题导向的鱼骨图，其中各组成部分与特性值间不涉及因果关系，而是呈现一种结构性的构成关系，以此对问题进行有序的整理分析。
·原因型鱼骨图（鱼头在右房地产swot分析模型，特性值通常以“为什么……”来写）
针对问题分析所用的鱼骨图，其形式为对策型，其中鱼头位于左侧，特性值通常采用“如何提升/优化……”的表述方式。
鱼骨图分析法涉及的是，当问题浮现，众人集思广益探讨其根本原因，识别出关键问题所在的具体环节，并确定哪些问题需优先解决。同时，分析哪些因素是固有的、难以改变的，但能否通过努力进行优化；哪些因素受限于当前条件，虽难以立即改善，但或许可以通过解决其他问题来部分弥补。
模型十六
3c战略三角模型
三角模型中的3C战略，又称作3C's Strategic Triangle Model或简称为3Cs模型，这一战略理论由大前研一提出。他在研究成功企业时，反复强调成功战略的三个核心要素。无论何时，无论在制定何种经营策略，我们都必须考虑这三个核心要素，即：
